管理管什么，管理的目的是什么，我认为身为管理者，首先要把具体事情做好，然后才可以有的放矢、因地制宜把管理做好。
华耐目前的层级管理体制，培养出了一大批专业的管理者，大部分人的名片上，某某总经理、某某经理的头衔随处可见。
我们之所以搞出这么多好听的头衔，初衷是为了便于大家对外开展业务，提高业务谈判时的身份。但时间长了，难免有些人便自以为是，以管理者的身份自居，坐在办公室里凭空发号施令，具体业务是“下面人”的事，把对一线情况的不熟悉，对基础业务的不了解当作是管理水平提高的标志，似乎达到了运筹帷幄、无为而治的境界了。
如若这样，是否要自问一下：下级的汇报全面吗？业绩上不去原因真是市场疲软或投入不够吗？业绩增长的背后是否就没有更大的空间继续提升了？竞争对手的优势想必很多人都会时常挂在嘴上，那么对手的劣势和破绽又有谁发现、提及并采取相应的攻势呢？
这些问题不明朗，那么决策的依据是什么？很显然，这些问题坐在办公室里是不能够得到解决的。还有，我们公司内部，常常有总部部门埋怨分公司执行制度不力，分公司又埋怨总部政策与分公司实际脱节的现象。
有人提出解决问题的办法是加强沟通，如定期人员异地出差，定期上下级谈心等等。当然，这些方式固然没错，可我要强调的是理念上的站位问题，我认为，只要是管理者仍旧把自己定位为只抓管理的管理者，那么问题还是不能够彻底解决的。
这就是说，做为一名华耐的管理者，要在管理与做事之间摆正自己的位置，才能从根本上解决管理与实际脱节问题。
我们现有的管理层人员，大部分是在业务岗位上表现突出而被提拔上来的。几轮选拔下来，逐渐出现了管理人员以不做业务为荣、基层人员盼望晋升以脱离具体业务的不良倾向。
这种倾向是可怕的，大家试想一下，一个企业，如果没有人愿意做业务，创效益，而是整天空谈管理，热衷于搞策划、搞战略，那我们将来靠什么生存，靠什么发展。
从整体上讲，一线人员的业务水平和素质相对于管理层是有一定差距的。我们常自嘲自己，球传得很好但就是临门一脚不行，究其原因，多是由于管理者的不务实造成的。
管理身份是第二位的
华耐的管理人员首先是分管部门的业务操作者，其次才是管理者，管理者的身份是第二位的，是兼职的。公司所有中高层管理人员必须从办公室里走出来，真正深入一线各个环节，参与具体业务。要善于将实践和管理结合起来，以实践促进管理，以管理促进业务，对不做具体业务的管理人员要坚决让他下课。
我们还要改变现有的用人机制。真正的业务能手不再调整到管理岗位专抓管理，而是鼓励其继续发挥专长，为其提供更大的业务发展空间和操作平台。我们要调整现有岗位薪资结构，鼓励高素质人才从事具体业务。
另外，目前的岗位职责只是作为考核的依据，而不是工作内容的全部。每个人都应该有大局观念，除了做好本职工作，也有责任对公司运营中出现的种种需跨部门解决的问题出策出力，不允许有踢皮球的推托现象发生。 （贾锋）
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