一、组织的趋向
现代企业组织的形态，多趋向大规模组织，附属机构遍布，员工人数逾万。形成此项组织的原因：
（一）报酬递增律的发现，过去经济学中报酬弟减率，说明土地的效用，因受土地面积及地质限制，资金与劳力投资下去，开始时报酬很大，但慢慢递减下来，低到边际时，倘在增投资金和劳力，可能得不偿失，徒劳无功。可是，今天企业的管理愈加改进，效率愈高，成本愈低，盈余愈大，这种盈余增大的趋势，叫做报酬递增律。在大规模组织中，常可使管理技术，作更有效的运用，把生产要素的功能，不断的提高，而使此项递增率特别巨大。
（二）大量生产经济原则，就是在大量生产之下，可利用机器代替人工；可使产品及生产程序标准化；可有效利用副产品并可大量采购原料、大量推销产品，导致费用减省，成本降低。
（三）市场竞争剧烈，小规模经营难与抗衡，竟相走向大规模组织的途径。
基于以上三点原因，现代企业多半采取大规模组织，有的人在创立之时，即作巨额投资，或将历年盈利资金转作重投资，使事业逐渐扩展；有的由若干小型或中型的事业，共同合并成为大企业；有的集合数个互有关联的事业，采取联营的方式。
二、大规模组织现象
在大规模组织中，常有下列几种现象：
（1）横的部门增设
一个企业在经营规模较小时，往往只需3-5个职能的部门，如生产、业务、会计、总务等，到了业务扩展以后，3-5个部门便感不够，逐渐增设。有时见到其他事业因设立某一职业部门，发挥若干效果，便也仿效设立。职能化之后还要专业化，因为在一个职能中常包括若干专业，如会计中包括有财务、内部审核、预算等，在大规模组织中，对此专业知能，有相当深度的需求，于是一个一个的分开起来，各成单独的部门。
（2）纵的层次加多
由于主管所能管辖属员的人数，有一定的限制，在组织规模较大、员工人数较多的机构中，组织的层次必定增多。
（3）委员会及工作小组林立
在纵横组织纷繁的状况下，工作传递费时，手续烦杂，效率低落，补救的办法就是设立委员会或工作小组，凡属紧要或赶办的工作，都由有关部门派人员共同处理，故在大规模组织中，常有数不清的委员会和工作小组的存在。
三、可能产生的问题
大规模组织中所具有的几种现象，对企业管理可能产生下列各项问题：
（1）意见交流不易——纵的层次加多，上情不易下达，下情不易上达，且一项意见，经过层层转递，还会把愿意变质。
（2）决策缓慢——在组织错综复杂情况下，对一项决定，表示意见的人太多，要等大家意见调和之后，始能作最后决定，影响作决定的时效。
（3）会办费时——一项工作可能涉及很多部门，彼此会核会办，辗思递送，浪费时间。
（4）高层主管工作繁忙——各部门之间，意见如不一致，势必高阶主管为它们协调，而将许多附属机构的事集中办理，使高层主管不得不为日常事务而繁忙。
（5）手续繁多——在复杂的组织中，工作处理的程序，必定复杂，公文覆行，手续繁多是必然现象。
（6）权责混淆——部门之间，职掌重叠，权责难作划分，尤其委员会或小组的工作，每与正常部门的职掌重复覆，权责混淆不清。
（7）过分集中影响效率——集中输的工作过多，显得头重脚轻，附属机构遇事等待总机构办理，而总机构处事手续又不简单，致使整个工作效率，受到严重影响。
（8）本位主义——工作比较困难，大家只好各行其是，不相为谋，各部门逐渐都走向本位主义。
四、组织分析与改进
大规模组织虽有上述的缺憾，但任一组织无论其形态为如何，都不会十全十美的。故现在的进步企业，莫不重视组织的分析与改进，以求适应环境的变迁，作机动的调整。
组织分析系以有系统的方法，针对事业现有状况，依据组织原理原则，对组织加以探讨研究，建议改进的方案，其进行步骤，可归纳如下：
（1）订定分析计划——其中包括：
a 分析的目的与范围；
b 所需搜集资料；
c 与有关人员商讨的内容与方式；
d 工作进度表；
e 参加分析的人员。
（2）搜集资料——其中包括：
a 机构的目标与经营计划；
b 组织规程、办事细则、组织系统图及工作说明书等；
c 权责划分及工作联系的方法；
d 各项有关法令规章制度及作为标准等；
e 制订明细调查表帝请有关人员填列。
（3）分析资料——其重点为：
a 各项职能的设置是否均为达成机构目标所必需的？
b 各部门的权责是否明白订定，有否重覆的现象？
c 权与责是否行之有效适切配合？
d 组织结构是否为该机构所需最简单的形态？
e 组织是否均衡，有否一人管辖太多单位的情况？
f 职责与权限有否适当的不授，使各级主管所作的决定能达适时、适地、适人的需求？
g 内部控制与联系制度是否完善。
（4）建议解决方案——其中包括：
a 叙述现有的事实；
b 说明分析方法与所得结果；
c 提出行动的方案；
d 建议试行或正式实施步骤与时间。
五、系统的结构
（一）系统结构的性质
在各种组织的设计原则之中，只有费尧的职能式组织是以理论的分析为出发点。其余各种设计原则，诸如团队组织、联邦分权化组织及模拟分权化组织等，都是响应当时的特殊挑战及特殊需要的一种反应。系统的结构也是这样。结构之所以发展成为一种组织设计的原则，是由于管理上所面临的一项特殊的课题，即时960年的美国太空计划。
系统的组织可说是团队设计原则的延长。只不过团队组织是以个人为构成单位，而系统组织则是以各种不同的机构为其构成单位，也许是政府机构，大大小小的民营企业，大学或个别研究机构。它们有的为系统中央组织的一部分，担负系统所交付的任务，接受系统的控制；有的可能为系统所辖属或部份辖属，但却是营运自主的；有的仅凭合约关系与母体组织联系，而不受母体组织所控制，或是根本无法控制的。
系统结构内有的构成单位，其任务随计划的进行阶段而时有变化。有的构成单位是永久性的，有的是只担任某一项特殊任务，任务完成后即与系统结构不再有任何关系。
系统的设计，随着任务的需要，要用到其它各种设计原则，如职能式原则、联邦分权化原则和模拟分权化原则。
（二）系统结构的困难与问题
系统设计对所有设计规范来说，都是不合要求的。
系统设计缺乏明确性，亦缺乏稳定性。每人难以了解他们的任务是什么？整体系统的任务是什么？及他们与系统之间的关系是什么？
沟通更是一项持续性问题，恐怕难找出一个长期有效的答案。
讲到决策，应在哪一阶层制订决策，究竟哪些是基本决策，也是难以令人摸得清楚；系统组织的灵活性是够大了，对新观念的接受性也够大了；系统结构无法培养人才及考验其是否宜于承担高阶层管理的责任。
系统组织亦违背了内部经济性原则。在美国太空总署的各主要总脑总得要花费他们2/3的时间于会议。从产出与投入的努力的比率来说，恐怕再没有其它的组织结构会象系统结构那样的不理想。
（三）关于系统结构方面所应注意各点
系统结构的困难确实太可怕了，所以我们对于系统结构的难以成功，便不会感到奇怪。美国登月计划诚然是成功了（虽然是在一种几乎毫无限制的预算下的成功），但是别的许多系统结构却遭到失败。所以组织设计人应该知道如有别的更简单、更容易的组织结构，便不应采用系统结构。
可是日本人进行复杂而庞大的系统结构，却有了一个世纪的历史，当然日本人的系统结构有许多明显的缺点，但由于日本人的经验，也可知道系统结构毕竟也是可行的，也是可以有高度的生产性的。
今天多国性公司日见普遍，所面对的种种问题，也正是系统结构所面对的问题。所以看起来多国性公司也该发展出一套类似系统结构的组织了。
文章出处：
HRoot 社区
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Hevin
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