三、联邦分权化结构
（一）联邦分权化结构的性质
联邦分权化的组织，是在公司之下有一群“自立营运”的业务单位，即各“自主事业部”，每一单位都自行负责其本身的绩效、成果及对公司的贡献。每一单位有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。
此种组织结构，其业务营运是分权化的，但政策管制是集权化的。在联邦分权化组织的形态下，各“自主事业部”多采行职能式组织的设计原则，亦有兼采团队设计以补助职能设计者。各事业部的规模通常有适当的限度，才能尽量发挥职能组织的优点，冲淡其缺点。
（二）联邦分权化设计原则与职能式原则的出发点不同
---- 职能式组织与团队组织都以工作与任务为出发点。这两种组织都认为“努力”的总和便是成果。其基本上的前提是：只要能将“努力”予以适当的组织，就会有所需的“成果”。
联邦分权化组织则不然，联邦分权化组织的出发点是：“我们的目的是希望有些什么成果？”因此，联邦分权化组织先是确定应设置那些事业部，才能产生最大的成果，尤其是在市场上的成果。然后才问：“在各事业部下应有些什么工作、努力和关键性业务？”换言之，倘欲采行联邦分权化的组织，第一个问题应是：“这事业部是个什么事业？将是个什么事业？应是个什么事业？”然后，这事业部的应有的关键业务自会“出现”，从而可按职能或团队的原则来作有效的组织。
（三）联邦分权化组织的优点
1. 人们所已知的各种组织设计原则中，唯有联邦分权化最能接近上文所磨拳擦掌各项设计规范。其适用范围也最广。作业性的工作和创造性的工作都可按照此一原则，组织成为“自主事业部”。虽然“高阶层管理”不可能组织成为一个自主事业部，可是企业机构如能适当地采用联邦分权化组织，则高阶层管理必能更为强大和有效。
2. 联邦分权化组织有高度的明确性及高度的经济性。事业部中每一人员均易于明了他们本身的任务及整个企业的任务。
3.组织有高度稳定性，但也富于适应性。
4. 能使经理人的视线和努力得以直接专注于企业的绩效和成果。一般常见的“自欺现象”，也可大为减轻。这种现象，便如仅注意到所熟悉的及衰退的业务而未注意到困难的、新兴的及成长的业务，让有利润的业务项目背上了无利润项目的包袱等。
5. 关于沟通和决策，联邦分权化是人们所知的组织设计原则中唯一能令人满意的。
6. 联邦分权化原则的最大优点，在于经理人发展方面。唯有此种组织最能够趁早培养及考验经理人提任高等管理的责任。仅此一项优点，就足够使大家都喜欢用此一组织设计原则了。
（四）联邦分权化组织的所需条件
1.联邦分权化组织绝不许有一个软弱的“中央”。联邦分权化组织的主要目的之一，即在加强高阶层管理。联邦分权化倘能运用适当，则高层阶管理不必分心于日常作业，而能集中其精力与时间，用于方向、筹划、目标和关键性决策。
换言之，凡影响企业整体性者，或影响企业远程未来的利益者，此种决策，均应由中央管理阶层作决定。具体地说，一个企业机构欲保持其整体的存在，不因分权而造成群雄割据的局势，则有三大领域的决策，不能保留于中央。
第一，企业机构应进入什么技术、市场及产品？企业机构应进入什么副事业？企业机构应有点什么基本价值、信念及原则？这些均都由高阶层管理决定，也唯有高阶层管理才能决定。
第二，资金的分配必须保留由中央高阶层管理控制。资金的供应及投资，为高阶层管理的责任，不能交给地方分权的事业部。
第三，在联邦分权组织之下的人力，尤其是经理人及主要专业人员，是整个公司的资源而不是各事业部的资源。公司的人事政策，以及对各事业部重要人事委派的决策，应该是中央高阶层管理的决策，当然，各事业部经理人在这方面应有积极的参与。
2.在联邦分权化组织内，高阶层管理必与各事业部分开设置。不论某一个事业部如何庞大或如何重要，高阶层管理不得干预各事业部的营运。
3.采行联邦分权化的组织，必须有中央控制和共同的测度。各事业部的经理人与总公司的高阶层管理，都必须了解，总公司对各事业部的期望是什么？各事业部应有些什么绩效？什么发展？要了解各事业部有否达到目标，必须有明确而可靠的测度。
4.规模大小的限制条件
联邦分权化组织原则，原是为了企业规模的问题而设计的。一个企业机构的规模，超过中型以上，则职能式结构就不能适应。但联邦分权化组织在企业规模方面也有其限制条件在。如一个事业部的规模成长得太大了，则其所属的职能部门（例如制造部门）将超过其能有效执行其职能的限度，则该整个事业部将变得笨重、迟钝，而不能执行其任务。但各事业部亦不宜太小，否则便不足以支持其本身应有的管理阶层了。
5.何谓“事业部”
任何一家公司，唯有能够分解为若干个真正事业部门的，才能采取联邦分权化的组织原则，这是采取联邦分权化的一项基本条件。
然而，何谓“事业部”？理论上说起来，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”。如通用汽车公司的每一个事业部，各有其自己的设计、工程、制造、行销和销售。除在订价方面，是由总公司规定一个范围。此外，其余均属完全自主。更重要的是：每一个事业部都应有其自己的市场，这一点才是事业部是否能算是“自主”的试金石。
事业部对于总公司，必须“贡献一份实质的利润”，而不是仅是“对公司利润有贡献”。事业部的盈亏应该直接是总公司的盈亏。总公司的利润应为各事业部利润的总和。
文章出处：
HRoot 社区
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Hevin
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