一、职能式结构
（一）组织方式
第一种方式，是按工作过程的阶段而组织。例如房屋的建筑，先做基础，再是构架，再是屋顶，再是内部装修。
第二种组织方式，是将工作依次流动，而工具与技能分别设置于各工作站中。如在一金属工厂内，将车床、钻床编为一站，将冲床编为一站，再将热处理设备编为另一站。金属的工作物，由此一站流动到那一站。又如大学的教学，方式亦与此类似。在教育的程序中，学生便是原料，由此一教室流动到另一教室，由此一教授流动到另一教授，由此一课程流动到另一课程。每一课程的每一位教授，仅提任某一项专技的讲授。最后阶段中流出来的学生便是毕业生，那便是制成品了。
另有一种组织方式，那是将工作视为静能，而将拥有不同技术与不同工具各有关人员，组成一个团队，开赴工作。最好的例子是制片公司的外景队，包括导演、演员、摄影与音响效果等人。
职能式组织方式是第一种按工作除阶段而组织与第二种按工作技能而组织的混合方式。命名如企业中的制造单位与行销单位，其中都各含有许多不相关的技能。制造单位中的操作人员与生产计划人员，行销单位中的推销人员与市场研究人员，都是不相关的技能。但是制造和行销却是产销过程中显然有别的阶段。至于其它职能单位，如会计单位与人事单位，却又是按技能来编组的。
组织上的团队结构，显然的是按照第三种方式组织的。
（二）职能式组织的优点与缺点
职能式社组织的设计，最大的优点是明确。在职能式组织之下，每一个人都有一个自己的“家”，每一个人都能了解其本身的任务。职能式组织是一种具有高度稳定性的组织。
但职能性组织的明确和稳定，需要一份代价。其代价是：职能式组织中的人员，甚至包括高阶层人员在内，往往均难于明了组织整体的任务，往往均不知其本身工作与整体任务的关系，因而形成本位主义。职能式组织诚然是容易制定，但是缺乏弹性，常抗拒必要的适应。这种组织只能使其成员将其已估的工作做得较前略佳，而不能激发其成员接受新观念与新的工作方式。
职能式组织的经济性颇为特殊。从一方面来说，这是极其经济的组织结构，只要很少几个高阶层人员便能维系整个组织的顺畅运行，使所有的人能专心于他们应做的工作。
但从另一方面来说，职能式组织却又是极其不合经济原则的组织。这种组织一到了中等的规模和复杂性，就难免会产生磨擦，跟着很迅速的会产生误会、争执和分成派系，便非要运用微妙、昂贵和烦恼的管理手段不可——如调解员、委员会、会议、解决纠纷人员和特派员之类，大家的时间浪费了而并不能解决多少问题。
在“沟通”方面，在小规模的职能组织中，沟通情况通常良好。但等发展中等规模时，问题发生了。那时候，沟通的力量将会大减，人人都成为专家了，都只对自己这门狭小的专业有兴趣了。
职能式组织所以会有上述的优点和缺点，因为基本上职能式组织乃是以“努力”为中心的。每一位经理人均认为唯有其本位职能，才是最重要的职能。其结果，本位职能上的专业标准受到到高无上的重视。于是，为显到本位，便不免以其它部门的利益为牺牲，甚至于以整个企业的利益为牺牲。
（三）职能式组织的适用范围
本世纪早期费尧设计职能式组织，是为了他所服务的那家煤矿公司。当时那是一家规模颇大的公司，但以今天的眼光来衡量，那只能说是一家相当小的企业了。当时那家煤矿公司的产品只有一种。煤开采后，除洗煤和拣选外，不需其它处理。而煤的市场只有3个，即制钢、发电和家用。至于所谓创新，在当时亦谈不上。
像费尧所服务的那样公司，才是职能式设计原则最能适用的企业。任何其它企业更为复杂，更具动态性，更需要敬业精神，便需要有绩效能力，而非职能式原则所能适用。
职能式组织纵然可以适用于某一企业，其适用范围亦只能以作业性的工作为限。高阶层管理的工作非职能性的工作，因此，高阶层管理的组织便不能采用职能式组织。职能式原则更不适用于创新的工作。
在创新工作上，各项个别的技能固然需要，但人们却不知道那些技能甚么地方会需要？甚么时候会需要？有需要时，人们亦不知道需要多少时间，需要多少深度，需要多少数量。因此，创新工作组织时，不能以职能式组织为基础，职能式组织是不符合创新工作的要求的。
文章出处：
HRoot 社区
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Hevin
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