每一家公司都相信，他们自身有一定的应变能力和行之有效的方法可以适应市场的波动，并足以使他们在迅速变化的世界里保持竞争优势。但事实上只有很少的公司才具备这种能力，许多公司的生命周期往往是很有限的。
实际上在不同的层次上都可以进行变革，而能获得多大成功则取决于变革本身的特性而有所不同。吸收新的知识是最简单的变革形式，但如果变革要想影响个人的态度、个体行为、集体行为并最终影响整个机构的行为，那么要想成功其难度和时间都将大大增加。
由于在变革过程中个人和机构都会感到威胁，所以对变革的抵制几乎是不可避免的。个人感到的威胁包括可能会失业或失去现有的位置、改变长期以来形成的行为习惯以及由于旧方法不再有效而带来的失落；机构方面的问题包括对将不同群体团结在一起的组织传统产生影响、对引入变革的外来者持有敌意、实权人物像守门员一样阻挡革新以及对更高层变革的不信任。
因此作为引入变革的先导，环境诊断非常重要。例如谁具有政治权力和影响力，谁又在变革中会有所得失，利是否大于弊，受影响当事人的敏感程度和感受是什么等等。如果没有这些信息，变革计划就会遇到阻碍并被耽搁，而这只会使已计划好的改革失效。如果以为唯一受到影响的只有工人而管理人员维持不变，这种改革也将注定会失败。
要想使变革成功，必须得从管理层开始并得到他们的支持，自底向上的改革是不大可能成功的。上层管理人员和变革实施人员的目标应该是一致的，如果成立改革工作小组，那么其中具有新思想的成员和旧成员的数目应该接近。受变革影响的个人应积极参与到改革过程中，变革首先是作为引导规范介绍到组织中，然后再扩大并最终实现制度化。
为了使变革得到更大程度的接受，可以采取不同的方法对抵制进行控制，包括教育与交流、参与与融入、帮助与支持以及商谈与协定，当然还有一点也不得不提及，那就是命令与强制。
来源:
作者: |
|
|
