2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评
。
3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。
4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。
5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。
6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。
7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。
8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。
核办法
1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。
3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。
4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。
6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。
前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。
核结果的反馈
1）考绩应与本人见面，具体方法有：
知和说服法
管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
知和倾听法
管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。
决问题法
管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。
2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：
要责怪和追究被评人的责任和过错；
要带有威胁性，教训下级；
作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；
事不对人；
持双向沟通，不能上级单方面说了算；
造轻松、融洽的谈话氛围。
3）典型考核后的面谈技巧：
考核优秀的下级
继续鼓励下级上进心，为其参谋规划
不必对下级许愿诱惑
考核差的下级
帮助具体分析差距，诊断出原因
帮助制定改进措施
切忌不问青红皂白、兴师问罪
连续绩差、未显进步的下级
开诚布公，让其意识到自己的不足
揭示其是否职位不适，需换岗位
老资格的下级
特别地尊重，不使其自尊心受伤害
充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑
耐心并关心下级，并为他出些主意
雄心勃勃的下级
不要泼凉水、打击其上进积极性
耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距
激励其努力，说明水到渠成的道理。
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