人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 （图2）
明：1 努力---绩效关系：只个体努力带来较好绩效（实际效果、评价）的可能性；
效---奖励关系：绩效带来的所希望的奖励程度（强度）；
励---个人目标关系：奖励对个体需要的吸引力和满足程度；
望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引。简单来说，当员工认为努力能获得好的绩效评价结果，好的绩效评价结果能带来满足他需要的组织奖励时，他就倾向于多付出努力，并且会重复带来好绩效的行为。
望理论解释了为什么有些组织的绩效评估做的很好，能准确的反映员工的工作业绩以及对员工的行为方向给予正确的引导，但就是不能激励员工改进行为，做出组织希望的业绩。从图2不难看出，奖酬与评估系统紧密联系在一起，才能让员工真正有动力、有能力、也有方向的积极朝组织目标努力。在企业人力资源管理中，奖酬的含义很广，既可以是提薪、奖金，也可以是晋升、提供新的培训机会，还可以是满足特定员工需要的福利待遇。企业可以根据自身发展阶段、经济实力、员工需要等自由选择。无论使用哪种组合，想达到的结果只有一个：要通过奖励手段，让员工将组织期盼的行为不断重现，促使企业业绩的提高。
酬运用有一个要点，即只对员工能控制的行为结果进行评价和奖励，否则企业会陷入“吃力不讨好”的尴尬局面——既增加了企业人工成本，又不能有效的促进员工的绩效。所以，对员工不能控制的因素进行剔除是保证绩效评估、奖酬运用公平性的关键点。如，对销售人员业绩的评定，销售业绩是关键，但还需要考虑影响销售业绩的非人为因素，如地区差异、经济周期等等。
然，奖酬只是引导员工行为再现的一种方式，用心理学的术语来讲它是一种“积极的强化”。其它方法 如：企业文化引导、企业制度制约等。既可以对积极的行为强化，也可以对消极的、企业不希望看到的行为弱化甚至惩罚，可以且应该与奖酬结合使用。
之，建立引导员工行为的绩效评估系统突出了对员工行为的“引导”作用，通过这个系统的运作，能使员工明确努力方向，减少员工行为的盲目性、不确定性；明确组织需要的行为是什么、怎么做才能实现、做到什么程度才符合要求，自觉的根据组织的期望调整自己的行为；此外，也减少了人力资源摩擦性损耗，提高组织整体绩效。
考文献：
]斯蒂芬· P ·罗宾斯.组织行为学.北京：中国人民大学出版社.1999；
]罗伯特·巴克沃.绩效管理.中国标准出版社.2000.1第1版；
剑平.薪酬管理—经济学与管理学的耦合分析.吉林人们人民出版社.1999.8第1版
士斌.现代企业竞争利器——人力资源管理.北京：中国矿业大学出版社，1999.11；
文章出处：
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文章作者：
张静
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