重点是雇员的行为，而不是雇员本人。说一个人是个差劲的操作者和说一个人是个差劲的雇员，这其中有极大的差别。攻击面越宽，雇员也就越感到不得不进行反击。如果管理者把重点放在问题上而不是放在人身上，那么这个雇员就有可能把自己和问题分离开来并采取改正措施。虽然问题是雇员的问题，是归他负责的，但他本身并不就是这个问题。
重点是雇员的行动，而不是他的意图。老板无法证明雇员有没有尝试；他们能证明的，只是雇员没有成功。一个下属心里面是如何，是个危险的处所，不是管理者该窥视的地方。
管理者要避免总认为工作问题就是出于态度不端正的想法，这有两点理由。首先，因为过不了多少时候，意图是什么也就不相干了。其次，过分重视意图就会让注意力脱离了真正的问题?即工作上的缺陷。
重点是缺陷，而不是缺陷的原因。如果管理者总在设想或者是真的去调查，工作问题可能是什么造成的，这就是在给自己找法律上的麻烦，这麻烦可能表现在被诉歧视残疾，或侵犯隐私，或其他违法行为。
虽然法律可能要求雇主为某些残疾提供照顾，但这类义务只有当雇主知道残疾病情之后才出现。而法律主要是责成雇员向雇主提出需要照顾，而并不要求雇主主动询问雇员是否需要照顾。如果老板把重点放在缺陷而不是缺陷的原因上，就可以保证责任始终在雇员那里。
重点是公司的期望，而不是法律条文。一段孤立的外行的评语，几乎永远是不适宜的。雇主需要在人事方针原则上清除一切莫名其妙的法律条文，不仅仅在书面的业绩评估上应如此，而且还应该教育督察员这样去做。虽然法律问题不可避免地要影响有关人事的举动，但法律不应是凭空而来的。另一方面，法律也不应成为唯一的考虑，以至连业绩评估的主要目的都忘了?评估归根结蒂是为了提高业绩和生产力。
对于那些不对管理者进行培训的雇主来说，业绩评估好像是把双刃利剑。但如果能教育管理者，让他们遵循上述建议，则业绩评估可以成为非常有价值的工具，正是原来设计业绩评估时所预期的那样，而不仅仅是一年一度在雇员和老板之间上演的一出戏。
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