有效地结合起来，妥善地解决了绩效评估的上述两种职能。
它的第一张表实际上就是一张目标设定和评估表。这张表体现的主要是监督职能。作为一种常用且有效的绩效评估工具，目标管理能够指导和监控员工的行为，从而把时间和精力最大限度地投入到重要的组织目标上。目标越具体，越具有挑战性，反馈越及时，奖励越明确，员工的表现就越好。
它的第二张表和第三张表则可以看成是一种员工的行动纲要。它体现的主要是引导职能。由于具有可操作性的行为指标，它便于主管观察员工的行为并做出评价，也便于在企业文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例。由于不和员工的薪酬奖励等物质利益挂钩，有助于员工在评估时保持实事求是的平和心态，便于员工客观地认识自己的不足，从而通过培训学习或换岗的形式改进自我表现。
但这套体系也有不足之处。一是过于复杂和繁琐，在设计过程中以及实际执行过程中所耗费的管理成本较高；二是对管理人员的素质要求较高。比如，对目标设定的科学合理性难以把握；三是在目标管理过程中，员工易倾向于短期目标而忽视长远目标，或者是喜欢做容易看到有形结果的事；四是由于有较多的人参与到评估中，会延长评估的时间，增大员工的压力感。
总结
1.任何公司的绩效评估政策都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具，只有最适合你的工具。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。
2.有效的绩效评估，依靠两个方面的因素：一是评价制度要合理。这就要求评估标准清晰，尽量少用含混不清的词；要保证重要的评价指标没有遗漏；评价标准与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。所以，对评估人进行评估技巧方面的培训，本身就是一个非常重要的绩效管理过程。
3.绩效评估的效果能否充分发挥，取决于相关的跟进措施。主要体现在：平时的目标跟进和绩效辅导是否及时？评估后能否给予相应的奖惩或改进监督？能否不顾情面明确指出下属的不足？是否建立了员工投诉渠道？评估结果能否有效地运用到培训中去？如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证。
4.尽管人力资源部把绩效评估系统和政策设计得比较完美，但如果没有和部门主管进行有效的沟通，得不到很好的理解和认同，结果肯定是白费蜡。切记：绩效评估的主要执行人是各位直接主管，而不是人力资源部。
5.绩效评估是一把“双刃剑”，好的绩效评估制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。如果公司内各级主管的管理意识和管理技能还很不理想，最好还是不要把绩效评估制度设计得太复杂。简单实用要远比花架子好得多。
文章出处：
《IT经理世界》
文章作者：
吕守升
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