小龙：如果员工会加入感情色彩也没关系，关键是要他们把想法说出来，哪怕他偏激也好。这些想法不会以原始的面貌反馈给管理层，我们还要根据员工一些背景性的情况，对原始信息进行加工。
对于公司提出的发现有一些新的问题没有被注意和分析到，我们也会帮助他们进一步分析。有的问题，从分析的角度上讲是有限的，只能分析到现象，用数据来证明员工的真实态度，至于背后的原因，便要通过Focus Group来有技巧地挖掘出来。
时作为第三方，除了要为企业发现问题背后的原因外，更会以专业的态度来保障参加员工的隐私权，我们只会公布整理后的结果而不会涉及具体某句话是谁说的。所有参加访谈的员工也会要求在会上畅所欲言，会后不要对外扩散。
心：行动计划
持人：您认为，做员工满意度调查最重要的环节是调查本身，还是后期的行动计划？
奕君：一般来看，往往有些企业会关注调查的本身而忽略进一步的行动。如果只是为了拿到数据看看，仅仅是想了解一下员工对公司的反映，而不准备采取任何行动，我们建议不要做员工满意度调查，可能其他手段更好些。否则员工会把满意度调查看成是“形式主义”的东西，对企业领导丧失信任。而且矛盾不会随着时间的推移自动消失，积累的时间越长，爆发的力度越大。所以，我们认为，其实调查只是一种手段，而行动计划的建立和实施才是员工满意度调查目的。
彭令：前期的宣传和实施没有问题，但是如果报告出来了，不拿结果去跟员工沟通，不告诉员工将会采取哪些行动，以后员工可能就不再参与了。所以我们虽然宣布员工可以不参加，但到目前为止，还没有一个员工来找我说“Hansen，我不参加”。我想这就是前几次调查的效果令员工对我们有了信任感。
到的结果中如果分数很低，更应该百分之百地公布出来，越想隐瞒，员工其实越能看得到。所以我一直讲一句话：我们应该把丑陋的东西放在桌面上而不是桌子底下。
通之后更重要的是要有建立行动计划，要告诉员工针对这些问题要采取什么行动。
持人：所谓的行动计划是怎么诞生的？咨询顾问在里面发挥多大的作用？
彭令：我们会在咨询公司提供的最后报告的建议基础上再一次请来自不同层面不同地区的员工来，我们会告诉他们，这是你们的同事们提出的关于一些问题的建议，如果你们是公司的高层管理者，你会采取什么行动。就是说，让他们自己提出行动方案。每个问题下面至少有两个行动方案。HR收集整理好这些行动方案之后，呈送给公司高层。公司高层依此决定哪些问题我们亟需解决，这样定下3到4个重点问题，这些问题是这次调查中分数最低的。
奕君：Action Plan如何来做？由谁来做？怎么做安排，资源如何调配等，这是另一大块的项目，咨询顾问会根据定量和定性分析的结果，帮助企业共同来建立一个行之有效的计划，我们会对关注的问题建立一个Quadrant图，分别显示哪些问题是做得不好但易于解决的，哪些是做得不好但难以解决的等，并以专业顾问的角度，提出我们的改进方案，给企业参考。
时从另一方面来看，咨询顾问会站在员工的角度，监督和促进行动计划的制定、公布和实施。在这过程中咨询顾问也会指导企业的管理层如何去与员工沟通，如何与员工一起去制订建议和方案。
持人：以礼来自身的经验来看，调查下来之后，比较集中的问题会在哪些方面？如何去解决？
彭令：从前几次的员工满意度调查来看，我们中国地区采取的行动几乎都是员工反馈出来的结果。
于问题集中在哪些方面，举例来说吧。1997年9月那次出来的结论中，三个方面分数特别低。一是培训，二是沟通，三是薪酬福利。
采取行动时，针对培训，我们设了一个销售培训部门，负责所有销售部门员工的培训；1998年年初成立了礼来中国培训中心，聚焦于整个中国地区员工的培训，着眼于员工的团队合作精神、沟通技巧，还对整个管理层管理技巧的培训；同时我们还筛选了一些重要员工去参加美国总部、中欧管理课程的培训。
通方面，员工提出工作与生活没有办法平衡，因为工作压力很大。针对这个问题，我们从1998年下半年开始搞“员工家庭之日”，找一个地方，请来员工家属，公司的外方管理者也会带自己的家人来，搞一整天各种各样的活动。除了上海总部，我们在外地一些大的城市也会有一些类似的活动。
于薪酬福利，我们通过在市场上横向比较，发现国家规定有法定保险中有一部分是员工在工资里承担一定比例，而在礼来，全为员工承担了，公司不从员工工资中扣除。1998年年底，我们又推出了公司内部的“小猪计划”，帮员工存钱，公司每月额外给员工一部分钱，条件是员工在公司要干满两年，才拿得到这笔钱。
晓秋：每年调查出来的结果集中反映出来的问题都不一样。最初的1995-1996年，满意度比较低的集中在物质待遇方面，随着时间推移，以及公司、市场和员工的成熟度越来越高，这方面的不满意率就不是最高的了。
年都会有一个改善措施，并不求把所有不满意的都加以改善，调查中一共有12个维度，部门在自己能够解决的层面上，只选择员工最不满意的3项，作为下一年的改善重点。没有无法解决的问题，只有时间长短问题。问题解决之后，部门要定一个目标，这个目标不是谁拍脑袋出来的，是部门的所有员工共同商量决定的，然后用一年的努力去实现这个目标。
般来说，这个目标基本上能达到。到了第二年，往往这3个数据就不再是最不满意的了，我们又可以找出另外3个问题。
际上，满意度本身也是一个心理上的感受，上一年的问题不一定一年就能解决，但大家看到，通过自己的努力它在改善，在向好的方面发展，这也就达到目的了。
奕君：企业做完员工满意度调查，可能会发现许多问题，但我们会建议就其中的几个问题来重点解决，明年再做时，看这几个问题是否解决或提高，再选另外几个问题。这个问题怎么选择？需要判断和分析及理论工具的帮助。从我们咨询公司角度来看，这一块才是员工满意度调查的核心。
个有效的行动计划应包含下面几个要素：
题的陈述：对存在问题进行简单而又概括的描述。
源的调配：提出改进不足之处所需的人力、物力上的支持。
望达到的效果：对改进后的效果有一预期，以便于目标管理和将来的考核。
间的安排：合理安排解决问题具体的时间进程。
动的步骤：列出每个阶段的行动过程。
谁负责：确定解决该项问题的负责人，做到责权明确。
划执行：提出实现这些计划的行动策略，并努力做到真正贯彻
果的公布：在达到预期目标后，对计划完成人员的工作要予以认可，并将结果通报全体员工。
论
双刃剑”刺出的“痛”
与德慧企业管理咨询公司的高级顾问潘奕君先生的交流中，我多次听到他说：员工满意度调查是一把“双刃剑”。
个大人问他的小孩子：你想吃什么？小孩子受宠若惊地回答：糖！小孩子眼巴巴地盼着大人给他买糖吃，可是大人哼哼几声，没了下文。小孩子自然非常失望，非常受伤。心里暗暗想：他在骗我呀！下次他再问我，我不会理他了！
此联想到企业做员工满意度调查。
多企业都声称要做全员的调查，声势造得很大，口号喊得很响，目标也定得很高。可是当他们做完前期的数据统计，拿到分析报告之后，难免瞠目——报告出来了，好啊，哈哈哈……然后不了了之。付出心力、付出感情的众员工本来望着公司的领导层能拿出一套解决方案，至少也表个态，定个时间表，看到这情形，心里难免大呼上当！
工满意度调查并不像听起来那么赏心悦目。就像每次去医院做全身体检的“正常人”，难免怀了一种惴惴的心理，既怕被查出毛病，又希望有病就治还来得及，但也有讳疾忌医的那类人，也许为数还不少。
业要做员工满意度调查，既想找出发展或改革中的负面因素，找出问题时又要掩饰或搁置，不啻自打耳光，不如不做。
体检，必得先做好心理准备，查出问题了，就振作精神，面对现实，花点医药费好好治疗；
调查，就真正彻彻底底去梳理一番，竖起耳朵听员工在想什么，在说什么，在骂什么，他们说得对，就采纳就改革，说得不对，就沟通就解释。有头无尾是一种浪费，如果只想拿一些干瘪的数据，做做样子，就不要做员工满意度调查；要做，就要准备“痛”。这痛，是蜕皮时的挣扎，是新生前的疼痛，痛得有价值。
择做员工满意度调查，各企业有不同的缘由，一旦做起来，就要考虑到连续性、体系化和战略性，业务战略也好，公司战略也好，不是做一年战略，而要做五年、十年战略，树立一个远景，变成一个考核指标，这样大家才能重视起来。
文章出处：
HRoot社区
文章作者：
刘雪梅
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