Q：中小企业是否也需要e-HR系统？
A：中小企业因为员工规模不大。所以HR管理的相对跨度较小，似乎通过人工就可以完全胜任全部的人力资源管理工作。但实际上，人力资源管理的复杂与否并不在于企业的员工数目是否能“数”得过来，而应该在于每一个员工在企业的全部职业生命轨迹都是需要完整地记录下来的。人工管理方式显然会极大地影响工作的效率，而e-HR系统就能较好地胜任这份工作。事实上，越是小的企业越是有条件帮助员工进行个性化的职业发展规划。通过e-HR系统对员工进行管理。将有力地支持企业对人力资源的深度开发。当然，在实施e-HR系统时中小企业需要根据自身的实际情况选择适当的管理模块。不必贪大求全。
Q：e-HR对企业CEO能有什么帮助呢？
A：HR管理如果没有得到企业高管人员的重视是很难上升到企业战略层次的。而要得到企业领导的重视，就必须要让领导积极参与到HR管理活动中来。e-HR系统如果设计得好就能够成为这样一条重要的纽带。对企业CEO而言，e-HR首先是一个人力资源信息查询与决策支持的平台。CEO需要不借助HR部门的帮助，“自助式’地获取企业人力资源的状态信息。在企业业务管理系统、财务系统的基础数据比较完善、并能与e-HR平台默契集成的情况下CEO能够获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标；其次，当某个HR管理活动的流程到达CEO处时，CEO还可以利用e-HR平台在网上直接进行处理。这样，当企业领导能够通过e-HR平台及时地获得他想要的信息时，他本人就会逐渐增加对HR管理的热情甚至其对HR管理的意识也会得到不断地提高。这无疑将有力推动HR管理的工作。
Q：针对不同行业、不同性质的企业。e-HR系统能像财务软件那样具备很强的通用性吗？
A：人力资源管理虽然都是以人为管理对象，在理论上，无论什么类型的企业人力资源管理的内容与流程都应该有统一的标准加以遵循，e-HR系统也应该是通用的。但事实上，由于不同性质的企业之间存在的业务差异性，这必然导致人力资源管理的侧重点与管理方式有所不同，亦即具有一定的“个性化特征”。因此，企业所想象的像采购财务软件一样，HR软件也应该“即买即用” 的想法都是不现实的。企业必须采用“平台＋模块＋客户化开发”的思想。这里的“平台”是指人力资源管理的通用框架。也是e-HR系统的基础设施，它对任何企业都通用；“模块”是实现在软件平台基础之上的HR业务管理，企业可根据自身的需求选择实施哪些模块，这使得整个e-HR系统的可伸缩性很好；而“客户化开发”，就是要实现不同企业个性化的需求，只有这样才能真正为企业提供量身定做的解决方案。
Q：企业如何选择e-HR供应商？
A：一般而言，在选择e-HR系统供应商时，应综合对如下因素加以考察：系统功能、方案可行性、供应商实力、服务水平和产品价格。
Q：如果企业有较强的技术力量，它自行开发e-HR系统是否比外包更有优势？
A：对于拥有自己IT部门的企业而言，很多时候，它在建立企业的HR系统时，总是在“自行开发”还是“外包开发”两者间艰难选择。很多时候，企业领导与IT部门因为没有深入参与到HR管理活动中，不能很好理解HR管理的复杂程度，所以会认为HR系统的设计与开发并不是太困难的事情；同时，考虑到开发成本的问题他们往往主张HR系统应自行开发；而对HR部门而言，他们会很清楚企业IT部门自行开发HR系统将面临的诸多问题：首先，因为IT部门对HR业务的陌生使得HR管理人员必须花很多的精力让IT人员去理解业务；其次，由于没有过去积累的经验，IT部门从系统分析——设计——开发完成——稳定运行的周期，可能会远远超出想象，这一方面会影响HR部门的工作，另一方面企业实际投入的成本恐怕比外包还要高。因此，根据专业化分工的原则，无论企业IT力量如何强大，自行开发e-HR系统的代价都会比外包给专业e-HR系统供应商更大。
Q：您认为企业实施e-HR面临的主要风险是什么？
A：企业实施e-HR系统的主要风险在于：
1)项目实施的范围与边界是否明确。这有赖于项目的前期基础工作是否扎实；项目管理是否得当。如果范围与边界不明确，就意味着需求不明确。项目很难收尾。
2)项目组成员，尤其是客户方项目组成员的变动。对项目的推进都会造成较大影响。
3)供应商、企业人力资源部、企业IT部门三方能否达成以企业为共同的用户来进行服务，决定了合作过程的顺利与否。不能简单地认为整个项目的实施只是供应商的工作。它需要三方组成高效的项目组，共同分工，配合完成。
4)企业的人力资源管理政策、制度、流程方面是否有决心实行统一化管理。这将直接影响到系统实施与推广的工作量。
5)企业网络环境、服务器性能如果出现瓶颈将会影响系统的运行效率。从而直接影响用户的应用，造成用户对系统的抵触。
O：企业应该如何实施e-HR系统？
A：企业在实施e-HR系统之前，首先要对自身作一个客观而充分的评估，要了解企业HR管理当前所处的阶段、实施eHR系统的预算以及是否需要引入管理咨询等等，然后才能确定将要实施的e-HR系统的范围与边界。一方面，不能只要求e-HR系统简单地满足企业当前的HR管理需求，而要充分考虑e-HR系统是否能为HR管理层次的提升带来帮助；另一方面，要从企业的实际情况出发，不能盲目地贪大求全，追求时髦，要尽可能做到量体裁衣。只有将自己准确定位，才能寻找到合适的解决方案。
在了解自己的需求之后，就要选择一家合适的e-HR解决方案供应商。需要特别指出的是，e-HR解决方案的实施过程绝对不是简单的产品买卖过程，而应该将其视为一个完整的项目。项目的实施过程将分为三个阶段：实施前与供应商配合进行的需求分析与系统设计阶段、系统实施与客户化改造阶段、系统应用培训阶段。具体项目实施完成后，用户还应该与供应商进行售后技术支持的合作，以确保系统能适应企业HR管理不断变化的需求。
在实施前，与供应商配合进行需求分析与流程设计往往会占据整个项目实施周期一半以上的时间。在这个阶段，对HR管理者来讲，是一个难得的整理和完善HR管理运作体系的过程，它有利于将以往离散的工作规范化、系统化；对供应商来讲，事先将客户的需求理顺对整个项目的顺利实施也起着决定性作用。因此，用户与供应商都应认真对待这一阶段的工作，而不应急于马上就要看到系统运行的效果。
O：企业的人力资源主管应该采用何种实施方法和步骤，以确保建立既先进又适合企业个性化需求的e-HR系统？
A：要建立先进而适合企业个性化需求的e-HR系统，必须要做到：
1． 充分了解。即充分评估企业人力资源管理当前所处的阶段，在引进先进管理技术时就不至于盲目求全、求新。这是最重要的；
2． 借鉴经验。专业e-HR系统供应商可以将过去积累的经验有选择地引入到企业，对企业的人力资源管理需求有一定提升价值，但不应不顾企业的实际情况，导致引进的管理技术使得管理体系变化太大
3． 满足需求。充分满足企业人力资源管理工作的当前需求，这部分工作往往需要对系统进行二次开发来配合完成，从而实现企业个性化的管理需求。
总而言之，要达到上述目标就要在满足企业当前工作需求的基础上通过借鉴和引入其他企业先进的经验。对企业的HR管理起到一定的提升作用。 | |
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