英国《金融时报》“中国工业革命”系列之一：高级工程师奇缺、合资双方的冲突都是值得重视的问题
编者按
工程师短缺只是制约中国工业继续狂热扩张的潜在因素之一；许多外国制造商还越来越多地受到合资关系的困扰，与中方伙伴的冲突耗去他们不少精力；这些外来的淘金者还发现在中国找到优质供应商十分令人头痛；如何巧妙布局才能充分利用中国的低成本带来的效益？哪几类制造业务最有可能转移到中国？观察家们相信，中国在全球制造业中所占的份额，有望在20年的时间内，从目前的大约7%扩大至约25%。本系列报道将通过数十个对中国、美国、德国、法国、英国、瑞士和日本的领先企业的采访，探究那些对受到中国工业革命影响的企业来说所面临的最重要的问题。
本报从今日起连续编发英国《金融时报》“中国工业革命”系列报道，期望通过外资参与中国工业革命进程的感受，发现国内企业成长的机会。值得中国企业深思的是，如何利用外企急需优质供货商的机会，提高高技术配件的产能，让这场中国风刮向有利自己的方向。
1 高工短缺成中国工业化之痛
在中国从事制造业的企业所面临的最大问题之一是，熟悉西方或日本企业业务流程的合格工程师极为短缺，尽管这个问题迄今为止还很少见诸报端。
做梦都希望高工从天而降“要找到能为本公司工作的优秀或合适的工程师，实在是十分困难，”日本电子企业夏普中国业务总经理松尾宏司表示。该公司在中国的年营业收入达到2700亿日元，拥有1万名员工。“假如有几百名高水平的工程师突然从天而降，我们会把他们统统招聘进来。”AddyLee是国际猎头公司AmropHever在中国的一名管理合伙人。他介绍说，尽管中国每年有成千上万名年轻的工程专业毕业生走出大学校门，但中国制造业的繁荣时期还不够长，尚未产生足够数量的高层次及经验丰富的人才。典型情况下，此类人才年龄在35至45岁之间，拥有在西方企业中的良好管理记录。
香港招聘公司TAK顾问公司高级顾问梁文诗介绍说，人才数量如此有限，对他们的需求却如此旺盛，以至于工程师的薪酬水平正以“发疯般的”速度攀升。
高工工资像火箭般上蹿
西门子(中国)有限公司董事会成员彼得·博格透露，这家德国公司最近曾试图招聘一位接近40岁的中国企业主管担任高层管理职务，但未能成功。该人士曾在一家深受尊敬的美国公司有过一段成功的工作经历，但他坚持要求得到50万美元的年薪，三倍于西门子的最高开价。
在稍低一点的级别上，有经验的工程主管有望获得12万至20万人民币的年薪(尤其是在上海这样的地方，近期的快速增长使薪酬居高不下)，是普通工厂工人的10-15倍。具有良好职业记录的销售工程师可获得更好的待遇，其年薪有望高达5万至6万美元。近5年来，许多行业的工程师工资翻了一番，相当于年薪涨幅达到15%。
即便薪酬以这样的速度扶摇直上，目前中国工程师的工资水平仍比美国同行至少低四分之一。但这个差距正在迅速缩小，使中国基本劳动力的巨大供应量与技术性员工的严重短缺构成鲜明对比。
在天平的另一端，普通工厂工人的薪酬收入水平往往只有西方工人的5%至10%。
员工跳槽扑向金银山
虽然雇主为了招揽有经验的工程师而不得不支付的额外资金通常只占其总成本的一小部分，但据梁女士介绍，这种情形正“开始影响”在中国进行生产的“经济效益”。
也许更严重的是空缺职位对企业开展业务造成的影响。香港精英制模有限公司(AceMold)是一家塑料模具及部件供应商。该公司副总裁JackYeung表示，假如他能把手下150人的工程技术人员队伍再充实一下，而无需支付高得离谱的工资，他就能使模具加工业务方面的增长速度超过目前的每年10%。
当然，员工为了得到高出20%至100%的薪酬，完全有可能跳槽。管理咨询公司“波士顿顾问公司”大中华区董事总经理林杰敏指出：“我经常从首席执行官们那里听说，他们的二把手宣布要跳槽走了。这种管理人员出走的情况会消耗大量的时间，足以影响企业的拓展计划。”
个案：被炒的雇主
法国电子企业雷迪埃的中国业务主管殷寰本就是这样一位失望的雇主。殷先生表示：“找到合适的人员本来就很难。但最令人痛心的是，当你把他们培养成人才后，他们却为了更高的工资而远走高飞了。”
依维柯公司是意大利菲亚特工业集团成员，在南京有一家公共汽车和卡车制造厂。该厂副总经理贾·罗代拉也对跳槽问题感到痛心。罗代拉先生说，近两年来，该厂3000名员工中已有50名很有前途的工程师为了更高的薪酬而被竞争对手挖走了。
企业接招：签“惩罚性条款”留人
为了遏止这种跳槽举动，许多在华的西方及日本企业，已在招聘当地工程师时将“惩罚性条款”写入聘用合同。这些条款规定，假如员工在进入公司后某段时期内离职，他们必须向公司返还一部分薪酬。返还数额往往相当于数千美元，名义上用来补偿公司的培训成本。
然而，当员工萌动跳槽之心的时候，金钱上的惩罚不是什么大不了的问题，因为新雇主往往很乐意替员工支付这笔罚款。这使得惩罚性条款成为一句空话，也加剧了薪酬水平的上涨。
自然的，比较开明的企业正试图通过精心设计的职业结构来留住他们的中国高级工程技术人员。这往往意味着把顶级的中国工程师派驻到海外职位。但荷兰电子集团飞利浦中国区总裁张癑先生表示，这些努力有时候也会适得其反。“为了加快培养年轻的中国工程师，我们曾把他们中的一些人安排到本公司在海外的营运地点，希望以后再让他们回来。但这种策略并不是次次都成功。情况往往是，他们太喜欢离开中国了；他们或者根本不想回来，或者只愿意在拿到天价薪酬的前提下回来。”
另一方面，包括西门子、英格索兰、以及瑞士/瑞典工程集团ABB在内的某些公司表示，他们在管理发展计划方面取得了成功。此类计划的目标之一就是留住员工。
英格索兰公司的张先生是赞同这些做法的人士之一。他是在三年前加入该公司的，此前他曾在中国为四家不同的企业工作，包括德国博世和日本电气，积累了宝贵经验。他表示，尽管有猎头公司不断来电，他还是决定为英格索兰效力较长的一段时间。“当然，我不会永远拒绝(猎头公司)。但就目前而言，英格索兰为我提供了不少机会。我在这里有相当不错的薪酬，但金钱还不是一切；拥有良好的企业氛围和一个不断鼓励你的老板也同样重要。”
对许多在中国的雇主来说，这番话蕴含着一个重要教诲：在人才如此紧缺的情况下，他们必须善待这些人才，否则他们会立马走人。
2 合资婚姻：有冲突也有快乐
楔子
在德国大型工业集团林德内部，流传着一则不那么好笑的笑话：去年10月，当中国把首名宇航员送上太空时，他准能看到林德集团在中国厦门市的工厂。林德厦门公司总经理海因里希·温策尔称，厂区占地面积如此之大，以至于“你可以在里面打高尔夫球”。
去年，该厂生产了1万辆叉车，一半在中国出售，其余出口。这一产量远远少于最初的预测。1993年，时任德国总理的赫尔穆特·科尔(HelmutKohl)访问北京，并参加了该企业的开工剪彩，当时预测的年产量为2万辆。该企业由林德集团和国有的厦门叉车厂合资成立，双方分别持有60%和40%的股份。
林德集团的高层管理人员透露，在讨论厂区应该占地多大时，中方国有企业向他们提供的有关潜在市场规模的预测根本不着边际。迄今为止，林德集团已向该企业投入7500万欧元，并称由于中方合资伙伴(已于1999年退出)过于乐观，该集团在厦门的工厂占地面积远远超出实际需要，导致经营成本居高不下。虽然成功的合资企业也不少，但对于外方合资伙伴来说，如何成功地管理这些企业通常充满挑战。
外方人员感受“人为制约”
上世纪80年代至90年代早期，是中国吸引海外投资的初期阶段。那时政府无一例外地要求外国公司与某家国有企业进行合资。这样，当地企业一方面能够帮助外方学习如何在中国开展经营，另一方面也能获得先进的技术和管理技能。
近年来，中国政府对贸易和外国投资的态度更趋自由化。其结果是，包括林德在内的许多海外公司，已被允许持有这些合资企业的多数乃至全部股份。即便如此，在中国的许多制造商还是会受到合资双方紧张关系的影响：一方面，外国公司急于在中国实现有利可图的业务扩展，另一方面，中方合作伙伴(往往是国有企业)可能对增加本地就业或得到西方技术更感兴趣。
战略咨询公司麦肯锡上海分公司资深董事华强森介绍说，在中国，合资企业中的外方人员往往会感受到一种“人为的制约”。
英国仪表制造商思百吉在中国雇佣750名员工，这些员工均在其全资拥有的企业工作。思百吉亚洲业务总裁唐·兰伯斯表示：“就我个人的经历而言，在中国建立合资企业的外国公司，不少会感到后悔。”
日本电子企业夏普在中国拥有四家合资企业。夏普中国业务总经理松尾宏司表示，由于存在官僚障碍，往往很难对这些合资企业进行重组，比如把两家公司合并为一家。
汽车业限制尤严
中国政府究竟会给外国公司重组乃至接管合资企业提供多少方便，在相当大的程度上取决于具体的产业。中国政府对电子之类的行业比较宽松，乐意让海外企业全盘掌管。但中国政府坚持认为，某些行业，如汽车装配，属于“战略性”行业，因此不允许外方持有股份超过50%。同样，发电设备制造企业的海外投资者通常也只能持有少数股份，但这种限制在电力输送行业就不适用，该行业允许外资100%控股。
这就难怪汽车工业出现了各种问题。由于中国的汽车产业发展迅速，许多外国公司都急于抢占先机，以占据较大的市场份额。
例证一：依维柯
这番话的实际涵义，不妨由南京依维柯汽车有限公司主管运营的副总经理贾·罗代拉来诠释。南京依维柯是由菲亚特集团重型车辆子公司依维柯和国有的南京汽车集团公司合资成立的企业，双方各持50%的股份，在南京制造公共汽车和卡车。“我们每天都要打一场小仗，”依维柯的罗代拉先生在描述与中方合资伙伴的关系时这样说道。双方的争执往往围绕部件质量之类的问题：中方总是希望采用当地供应商(多数是国有企业)提供的部件，即便其质量不如进口部件。
近期的一个例子是，依维柯方面坚持认为，在南京生产的新型公共汽车系列，应采用意大利Brembo公司原装的刹车系统，而不是由Brembo在中国的合资企业生产的同型号产品。合资厂的产品更便宜，但依维柯方面称更有可能存在质量缺陷。
罗代拉先生表示，在Brembo的中国企业完成质量改进之前，进口部件的做法可能要持续六个月，这将使南京依维柯的年度供应开支增加1000万欧元。但从保障产品质量的意义上说，这笔额外开支是值得的。他说，合资企业的中方合作伙伴往往“不能理解”为什么要一如既往地确保高质量。
例证二：德国大众
其他一些合资企业管理中的问题，则发生在德国大众集团(Volkswagen)在中国的两家大型汽车制造企业身上。这家德国汽车集团迄今已向其在中国的汽车制造业务投入了38亿欧元，并将在2008年之前再追加投资50亿欧元。大众在中国有两家汽车制造合资企业，中方合资伙伴分别是上海汽车工业(集团)总公司(上汽集团)和第一汽车集团公司(一汽集团)。这两家公司在中国汽车制造企业中均排名前三，也是国内市场上主要的竞争对手。
尽管大众汽车集团中国总裁雷斯能宣称，他的公司与两家中方合作伙伴有着“良好的合作”，但据熟悉大众公司内情的上海人士透露，雷斯能先生正在幕后进行努力，试图通过实现供应商和配送系统的共享，使两家合资企业更为协调。但由于两家中方伙伴之间缺乏合作意愿，雷斯能先生的努力正遭受挫折。
在汽车产业的其他领域，比如在部件供应商这个层面，合资双方这种时常不协调的关系也带来了各种问题。这是英国部件供应商GKN公司上海业务副总经理乔治·亚当的经验。
西门子品尝“合资”的甜蜜
不过，尽管存在这些困难，也不能就此断定，在中国兴办制造业合资企业，必然会以失败或者失望告终。
美国印刷设备供应商高斯公司在1994年就与上海电气集团成立了合资企业，双方分别持有60%和40%的股份。高斯公司总裁迪克·苏蒂斯表示，他发现中方合作伙伴是“诚实和可靠的”。苏蒂斯先生介绍说，合资公司在上海设立的工厂拥有800名员工，是高斯公司在全球发展最快的工厂，而中方合资伙伴“表现出强有力的企业家精神，与我们的配合非常良好”。
根据麦肯锡上海分公司华强森先生的说法，经营合资企业的经理人员的素质，对于企业的成功几率往往具有关键影响。“许多公司声称中国是它们最重要的三个经营区域之一，”他说，“但其中又有多少家公司会从最高层的三位老总中，抽调一位来主管中国业务呢？”
德国电气产品企业西门子在中国有40家合资企业。西门子(中国)有限公司副总裁彼得·博格表示，在很多情况下，外方合资伙伴必须接受这样一个事实，即合资企业本来就是一种不尽完美的经营模式，但只要把“耐心与原则”结合在一起，尤其是在质量之类的问题上，最终还是能够取得成效的。
与博格先生一样，在中国工作了一段时期的其他高层管理人员也指出，在一个日新月异的环境中，中方和外方合资伙伴都在不断学习如何使合资企业高效率地运作。因此，企业正越来越善于将机遇转化为成功，而不是失败。“我们非常乐观，”卡特彼勒公司亚太区运营经理杰克·尼科尔斯表示，“无论是在技术方面还是在商业态度方面，中国的国有企业都已发生了巨大的变化。”
来源:金羊网-新快报
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