“纳尔代利，在我看来，拯救了家居货栈（Ｈｏｍｅ Ｄｅｐｏｔ）。”一位语言爽直的银行家、投资家说

　　几乎每天早上７点钟光景，家居货栈（Ｈｏｍｅ Ｄｅｐｏｔ）的董事会成员肯。朗格就会给６点１５分已出现在办公室的ＣＥＯ罗伯特。纳尔代利打个电话：“现在怎么样啊？”这是他对ＣＥＯ表达关心的一种方式。

  “纳尔代利，在我看来，拯救了家居货栈。”这位语言爽直的银行家、投资家说。

  １９７８年，在朗格的资助下，伯尼。马库斯和阿瑟。布兰克共同创立了以仓储形式出售家居用品的家居货栈。到２０世纪９０年代末，公司销售收入出现第一次下滑，连续６个季度都未能改变。

  ２０００年，纳尔代利到来，成功止住了销售下滑的趋势。销售收入从他担任ＣＥＯ时的４５７亿美元增加到２００３年的６４８亿美元，股票红利连续６８个季度走高。分店数目也增加了５０％。

  走出ＧＥ纳尔代利人生中第一件想做的事情是做一名足球队员，但由于身材不高，只好放弃。１９７１年，他加入通用电器公司（ＧＥ）成为一名工程师。１９９２年被任命为ＧＥ运输系统ＣＥＯ。１９９５年担任ＧＥ动力系统ＣＥＯ。

  ２０００年１１月，在ＧＥ原ＣＥＯ杰克。韦尔奇决定任命杰弗里。伊梅尔特为公司新ＣＥＯ后，曾作为三位ＣＥＯ候选人之一的纳尔代利接到了朗格的电话，邀请他出任家居货栈的ＣＥＯ。

  家居货栈前２０年由招人喜爱的策略家马库斯领导，１９９８年，联合创始人布兰克继任了ＣＥＯ职位。但布兰克是一个做事马虎、且听不得坏消息的领导人，２０００年他失去了董事会的支持。

  纳尔代利答应加盟后，董事会当晚召开紧急会议，让布兰克放弃了ＣＥＯ职位。三个月后，又要求布兰克离开董事会，放弃联合董事长职位。失意的布兰克说：“每次我遇见你们，你们总拿走我的一些东西。”

  在这种动荡下，人们对一位没有零售业背景的ＣＥＯ到任持有怀疑态度。与此同时，竞争对手劳福士（Ｌｏｗｅ＇ｓ）正在不断获得顾客和投资者的喜爱。

  但纳尔代利不准备退出，他被一个巨大的个人渴望所驱动：那就是证明韦尔奇最终没有选他接班，是个错误。

  改变牛仔文化在纳尔代利就职后的第一个星期，他试图通过电子邮件与公司１１００多个家居分店的经理联系。但未能成功，原因是公司缺乏将所有商店联系起来的中央网络。

  更重要的是，原ＣＥＯ马库斯和布兰克都推行“自行其是”的管理风格，认为最靠近顾客的人策略最正确，而不是公司总部。于是，家居货栈各个零售店的政策手册不统一，门店经理有权制定自己的规章制度。

  纳尔代利认为，这种各自为政的牛仔文化，随着公司规模的日益庞大需要得到修正。“顾客指望我们每个店做法一样，这里需要得到１００％的统一性。”他说。

  纳尔代利实施了集中采购的办法，将９个地区性采购办公室整合为一个采购总部，以便尽量压低供应商的价格。同时还对ＩＴ系统投入巨资进行现代化改造，包括更换已有１０年的销售（ＰＯＳ）系统。

  为改变经理们松散的做事风格，纳尔代利自己以身作则，每天５点起床，６点１５分即来到办公室，一直工作到晚９点，连周六、周日也不例外。每周一中午还同经理们会面，评估主要业绩表现并制定行动计划。

  “家居货栈未来的增长策略是：保持核心竞争力，扩大市场和延伸业务。”纳尔代利说。

  由于看到竞争对手劳福士靠着更明亮的购物环境和更高档的产品，进入家居货栈的市场，纳尔代利正对现有门店进行改造，仅２００２年，公司就花费 ４亿美元翻新了５００家商店，而过去２０年中，只翻新过２家。

  从扩大市场策略来说，纳尔代利准备在美国和世界各地开办更多的分店，并于不久前宣布将在中国开设分店。“我们开办新店的速度要快于以前。”他说 .

  执着的教练纳尔代利最冒风险的改革是人才。在头１９个月里，他失去了３９位高级官员中的２４位，但他带来了一些非零售行业人员，包括曾与他在ＧＥ动力系统工作过的现ＨＲ主管多诺文。

  纳尔代利同多诺文一道进行了人事改革，修订了评估流程。家居货栈原有１５７种评估表，而现在对２９。５万员工只有两种表格，给出的综合表现评分从Ａ（杰出）到Ｄ（需要改进）不等，薪酬基于绩效。

  两人还在亚特兰大总部创立了一个类似于ＧＥ所有的领导艺术学院，教授领导力、六西格玛等课程。纳尔代利期望在公司创造一种“训练式环境”，而自己则扮演着教练的角色。

  纳尔代利推崇的核心价值观是：每件事情上总有提高自己的无穷潜力。

  “他总是问，我怎样做得更好？”ＧＥ前总裁韦尔奇这样评价纳尔代利。１９８８年，韦尔奇拒绝纳尔代利担任ＧＥ加工业副总裁，“为了证明自己能够胜任ＣＥＯ”，纳尔代利一度离开ＧＥ，加入工业设备制造商Ｃａｓｅ，担任执行副总裁。

  １９９１年，纳尔代利回到通用，终于如愿以偿担任了公司加拿大设备加工厂的ＣＥＯ。２０００年１１月，当韦尔奇告诉他没有当选ＧＥ新的ＣＥＯ后，他抓住韦尔奇不放：“你要告诉我原因，我怎样才能做得更好。”但令他失望的是，韦尔奇至今也未能说出伊梅尔特比他更适合做ＧＥ总裁的原因。

  “但是，他绝不是一个站在屋顶朝着手下大叫大嚷发号施令的人，而是总在商店中和管理层一起工作。”家居货栈的一名经理评价说。纳尔代利把很多时间都花在检查分店上，有时候５天检查２５个商店。

  他喜欢与别人协商做事。在解雇某个人前，他总询问高层经理人的意见，“你看，这是我的意见，我的看法对吗？”他还告诉那些表现不佳的人，哪儿做得不够好。“我不会说自己说不出什么原因。”这是他从韦尔奇那里学到的教训。

  尽管纳尔代利的改革颇有成效，但分析家认为，他拼命削减库存、工资和整体开支的做法会妨碍增长。此外，竞争对手劳福士近来的增长速度快于家居货栈。但纳尔代利不以为然：“公司到２００７年销售收入将达到１０００亿美元，仅次于沃尔玛。”

   罗伯特。纳尔代利个人小档案：１９４８年出生获得西伊利诺斯大学理科学士学位和路易斯维尔大学ＭＢＡ学位１９７１年加入通用１９８８年，加入Ｃａｓｅ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ公司１９９１年，返回ＧＥ担任加拿大工具公司ＣＥＯ１９９２年，担任ＧＥ运输系统ＣＥＯ；１９９５年担任ＧＥ动力系统ＣＥＯ２０００年，加入家居货栈担任ＣＥＯ至今２００２年，被任命为家居货栈董事长至今。