Gartner预测，2002年底，美国只有不到10%的企业实施了企业绩效管理，但到2005年会有40%的企业采用这一管理手段。

　　学者玛丽·凯·阿什说，“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。

　　案例

　　2004年4月3日，《福布斯》杂志公布了最新一期全球2000家大企业排名，连续数年名列前茅的通用电气公司（GE）又一次进入“三甲”。GE成为业界的常青树，与其实施有效绩效管理（EMP）密不可分。

　　GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。80年代末GE提出“群策群力”(work out)的口号，其宗旨是力图为员工提供广阔的空间，给员工探索创造的机会，让他们承担更重要责任，为他们业绩提高和个人发展营造条件；同时配合有效的经常性，制度性的考核评价体系。这其中蕴含着绩效管理思想的“点点星火”。经过二十年的发展，GE已经形成了自己独特的绩效管理系统，并且在这一系统下，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。GE主要的绩效管理做法还包括：

　　●每年年初，公司各部门总经理及员工都要自己制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度，计划要提请上级主管经理批审并在双方协商的基础上确认。

　　●在计划执行过程中，每季度进行一次小结，发现执行中的误区，经理写出评语，提出下一阶段工作改进目标，从而对计划执行有效监控和指导。

　　●主管经理基于季度考核结果、年度考核结果、员工表现及客观因素，确定员工在公司各考核指标下所评定的等级，写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和方向。对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。

　　●职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和总裁批准。

　　● 根据职员的考核结果确定是否提高工资、晋升职务，发放奖金；并根据职员个人职业生涯计划与企业战略的结合点，给予优秀职员培训机会。

　　● 年底作总体性考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，得出自己的考核等级数，交主管经理评审。

　　绩效管理做好文化与流程“铺垫”

　　GE为许多渴望实施绩效管理的企业提供了一个成功样板。从企业绩效管理的角度看，绩效管理的成功首先必须营造一个有利的文化和环境氛围，其次要形成通畅的绩效管理流程。

　　营造“以人为本”的企业文化。在GE，让员工自己制定计划，自我评估都是“以人为本”的表现，在这样的氛围下，企业管理者能真正地尊重员工，真诚地接受员工建议。其产生的直接效益就是员工能真正地认识到个人职业生涯计划的实现，依托于组织的发展，员工才能真诚地参与到组织的建设中来。这种以人为本的组织文化，为员工个人目标和组织目标的趋同提供了环境基础，使得员工和组织之间的互动有效地推进企业发展。

　　不断增添沟通“润滑剂”。组织内部的沟通是实现员工参与，提高参与的效果的渠道。有效的沟通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制。同时，沟通可以达到资源的共享，优势互补的功效。沟通贯穿绩效管理的全过程，不仅包括绩效计划、评估标准制定时的沟通，也包括工作实施后评估结果的共识等（如图1所示）。

图1 EPM的沟通格局

　　高效绩效管理流程（如图2所示）。绩效管理的实质是在组织战略框架下，从员工个人计划制定开始，在实施过程中，通过管理者的监督与指导，采取有效的绩效改进措施，使得员工业绩提高，发挥创造力；建立科学的考核标准，对员工的日常表现及工作结果进行考评，并将评价结果与员工沟通，取得认同之后实施激励与培训计划，使员工带着高昂的工作热情进入下一个绩效管理周期。

图2 高效的EPM流程

　　绩效管理的IT实现

　　基于价值和经济附加值(EVA)的绩效管理模式，和基于平衡记分卡（BSC）的企业绩效管理EPM，正在被众多IT厂商利用，成为新一代管理软件的核心级产品。正如日经BP新闻社的报道所称：“企业绩效管理（EPM）将成为企业级软件的‘杀手级应用’，给各家软件厂商带来的生意空间巨大”。而据Gartner预测，2002年底，美国只有不到10%的企业实施了企业绩效管理，但是到2005年，会有40%的企业采用这一系统。

　　从IT实现的角度看，BPM融合了业务流程、信息和IT资源，调节客户的核心资产——员工、信息、技术和流程。借助它，企业能够从整体的角度，实时地、智能化地掌握业务进度和IT系统性能，从而更快速获得业务信息，更快速地响应市场趋势和竞争威胁，提高运营的效率和综合业绩。

　　正因如此，BPM软件也正在成为众多IT厂商所争夺的下一个热点。2004年3月IBM在拉斯维加斯召开合作伙伴大会上（Partner World），宣布了旨在帮助业务合作伙伴向客户提供综合业务绩效管理(BPM)的新计划。IBM的新计划为业务合作伙伴提供了面向信息、流程、事件、业务规则、工作平台和业务系统的一整套BPM“框架”，包括软件开发工具、核心IBM中间件技术、技术培训和支持，能够让业务合作伙伴向客户提供其行业专用的解决方案。

　　除IBM外，甲骨文、用友软件和海博龙公司(Hyperion)等都宣布进军EPM软件领域，软件巨头仁科、老牌ERP厂商SAP、老牌CRM厂商SEIBEL等，几乎都宣布将推出自己的EPM解决方案。

　　借助IT工具，绩效管理在企业中的应用将会被大大加速。以韩国SK电信为例，SK Telecom自1999年11月开始引入平衡计分卡。整个BSC包含了35个子计分卡，超过450个关键业务绩效指标，目的是实现组织内战略的共享和监控，并基于战略实现进行业绩评估。这是韩国第一次在企业范围内成功实现平衡计分卡系统。借助有效的IT工具，与今天和明天，绩效管理都将帮助企业在管理上取得更大的效益，创造竞争优势，形成学习与创新的良好氛围。

　　背景

　　传统的绩效评价（Performance Review）是一种运用一定的关键性指标对企业一段时期的经营成果进行评价的活动，指通过事后评价来确定部门及员工业绩。

　　在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了ERP为主的财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门及员工业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用，如著名的杜邦财务分析系统。

　　但人们逐渐发现，企业采用的传统的绩效管理主要集中在财务指标上，导致了通过这种方法对经营业绩评价具有一定的片面性，使得资本市场上多次出现了公司年报盈利状况很好、之后业绩出现重大滑坡，实际上不具有投资价值的情况发生。最新的变革实践证明，提高绩效的有效途径，是进行真正的企业绩效管理（Enterprise Performance management，EPM）。

　　绩效有三个层次（如图3所示），相应的EPM也包括整体绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理三个层次。员工绩效是根基，所以绩效管理的关键点在于员工绩效管理。其思想精髓就是以人为本，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯计划。员工绩效管理不仅是对员工行为结果的管理，更强调对员工行为过程的监控。因此在实施绩效管理过程中要避免一叶障目，认为绩效管理就是对员工工作结果的绩效考评。

图3 企业绩效的三个层次