2003年1月中旬，甲公司召开年度经营会议。新春气氛渐浓，一切都似乎很平静，然而，经营会议上公布2002年度绩效考核结果，却令会场安静不起来。

甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海证券交易所上市。作为迅速发展中的生物高科技公司，甲公司围绕农化、医保、花卉三大产业已经形成一个高水平的、开放式的科技创新体系；形成一个以“千县万点工程”为主要内容的、技术服务导向的营销网络体系；形成围绕农化、医保、花卉三大产业链下属30几家子、孙公司的企业集团。业务的发展令人欣喜，相反，绩效管理却令人力资源总监王先生苦恼不已。

果然，会议结束，王先生的电话就成热线电话了。

——“花卉产业是朝阳产业，用利润指标考核不能反映我们花卉公司取得的业绩。”

——“营销部自己委托市场调查公司，你说客户满意度能不高吗？”

——“王总，财务部员工的业绩肯定不是公司的中间水平！我对员工要求严格，考核标准把握的尺度也紧，其他部门的领导尺度放得松

——人力资源部也没有个把关，你叫我怎么向员工交代啊。”

——“王总，有个数据不知道能不能改改，我认为利润增长率的利润应当用EBIT值。EBIT值是世界先进企业通用的指标，而且我一直以为我们公司用的是这一标准。财务部前几天告诉我用的是EVA值，我们企业用EVA值的条件还不成熟。”

王总监犯愁了，一个个都来抱怨，好象全是人力资源部的错。领导层也不满意，昨天总经理也提到：“公司经营业绩表现一般，勉强及格，怎么部门领导的绩效个个八、九十分？”可是，这些分数都是按照绩效管理体系和制度执行得出的，绩效信息为什么又不准了呢？

　　“绩效信息为什么失真”分析

科学的绩效管理必须建立在理念正确、方法得当、技术先进、平台完备、人员训练有素的基础上，否则，就有可能造成绩效信息的失真。绩效信息失真是绩效管理的大忌：它会动摇绩效管理的信度和效度，误导整个企业的绩效管理工作，给企业自身带来巨大的负面影响。 考核指标的协商与协议

绩效考核指标是绩效目标的关键内容，事先要在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。甲公司的D先生事先对企业利润考核指标情况一无所知，上年度考核结束后才获悉公司利润考核指标与个人原来的猜想完全不同。不难想象，当这位长期关注EBIT值的“想当然先生”最终面对出乎预料的EVA值时是何等的措手不及！在对考核指标茫然无知的情况下，被考核者常常无法正确判断绩效考核的价值取向和考核者的真实意图，无法对考核的关键领域做出有效的针对性努力和适时申请必要的支持和协助，考核的结果就会与被考核者完全有能力取得的最佳成绩产生很大的距离！ 管理人员考核的2：1原则

管理人员的绩效管理在企业绩效管理系统中占据首要位置。管理人员不同于基层员工，不仅要对个人的专业业绩和职业行为负责，还要对分管部门的绩效负责，部门整体绩效是对他们进行绩效考核最重要的指标。只有当各职能部门在企业统一部署下都获得较高的绩效时，企业的绩效才有可能实现。通常情况下，部门整体绩效水平要占到部门管理者个人绩效考核权重的2/3，而对其个人专业业绩与职业行为的考核仅占其考核权重的1/3。甲公司在绩效管理体系和制度设计中，对管理人员考核方案违背了绩效考核的2︰1原则，把管理人员当作基层员工去考核，将分管部门和公司的绩效表现“置于管理人员综合绩效表现之外”，这也就难怪会出现“整个公司经营业绩勉强及格、部门领导绩效个个八、九十分”的反常现象！

行业与考核指标

甲公司是以农化、医保、花卉三大产业为支柱的高科技上市公司，行业跨度大且各行业发展阶段不一。在这种情况下，绩效管理方案的策划者应当开展全面深入的调查研究，认真分析各行业的不同特点和绩效管理的特殊要求，根据企业经营发展的总体目标设计符合行业实际、依据可信、具有良好操作性和指导性的绩效考核指标，包括利润指标、客户指标、资金指标、生产指标和创新指标等。甲公司以“放之四海而皆准的”利润考核指标包打天下的做法脱离了对具体问题的具体分析，将绩效考核简单化、教条化，使绩效信息无法真实反映公司的工作业绩。

绩效信息收集规范

及时、准确、全面地收集绩效信息对于绩效管理的有效开展是必不可少的。绩效信息应当以被管理者自身的日常绩效记录和管理者日常绩效检查记录的形式多维度收集。客户满意度就属于应由绩效管理者亲自采集的日常绩效检查记录的范畴。绩效信息的采集、鉴别必须按照事先制订的规范在绩效管理者的严格监控下进行，以防止各类数据的变异失真。甲公司任由作为被管理者的营销部自行委托市场调查公司开展客户满意度调查，其调查数据的真实度以及此类绩效信息对于绩效管理的实际支持度必然大打折扣。

考核标准与绩效管理者管理

绩效管理的基本原则是公开、公平、公正。这要求绩效考核的规范和流程必须建立严格、统一的标准并在全体绩效管理者中形成共识和共同的行动。对绩效管理者的专业培训、适时督导和奖惩管理对于有效维护绩效管理的基本原则至关重要。甲公司各部门管理者在绩效考核操作中表现出显著的差异说明该公司的绩效考核缺乏具体标准，绩效管理者缺乏基本的管理培训——他们对考核标准理解的弹性空间极大！如此操作的结果导致了绩效信息的失真，使“严格要求”的财务部等部门员工的积极性受到重创！ 全员人力资源管理与目标管理

绩效管理应贯彻“全员人力资源管理”和目标管理的思想，在绩效管理的计划、实施和考核反馈阶段充分发挥各职能部门的积极性和创造性。人力资源部在绩效管理中应充当企业战略和企业愿景梳理、传播的角色，在此基础上策划、设计“公司一盘棋”的目标绩效管理方案，和组织方案的宣传、推动，跟踪、辅导方案的具体实施，培训、监控各部门负责人的管理行为，制定、执行绩效管理奖惩制度。显然，甲公司的绩效管理没有赢得应有的权威和员工家的理解、信任和支持，人力资源部把绩效管理的注意力放在许多管不了又管不好的事务上，真正的职能没有得到有效发挥，还成了其他部门的众矢之的；而其他部门则在绩效管理中扮演消极应付、漠然旁观的角色，对自身得分的关注远远大于对绩效管理实际意义和具体效果的关注——连考核后的数据居然都有人想改动！与人力资源部之间缺乏共同的愿景、目标和利益，处于相互防范、对立的状态而非相互信任、协作的状态。在“上有政策、下有对策”的反复过招之中，绩效信息失真也在情理之中！