作为全球第一大化妆品公司，欧莱雅集团1996年才正式进军中国市场，虽然比很多竞争对手来得都要晚，跑得却更快。八年过去，欧莱雅中国公司已经成功跻身于中国美容护理生产商的前两位；不仅先后引入了十二个国际品牌，还成功收购了“小护士”和“羽西”两个本土品牌，声名大振；旗下四大类产品（高档化妆品、专业美发产品、大众化妆品以及药房活性健康产品）分别在各自的细分市场上名列前茅。
但是这些都还不是盖保罗（Paolo Gasparrini）最满意的那份成绩单。
最让这位欧莱雅中国公司总裁感到满意的是：一个六千多人的企业正在不断繁衍成长着，日益枝繁叶茂。八年前初出茅庐的“那些小男孩和小女孩们”，已经承担起了越来越多的重任。而由这批人亲手打造出来的欧莱雅中国，又在吸引着更多的优秀人才加盟。
由于相信“在中国经营生意，最好的人选应该是中国经理人”，盖保罗初到中国就定下发展本地人才的战略，坚持执行至今。其中，“招聘适合欧莱雅的本地人才”是至关重要的一环。
用同一文化“相面”
在1996之前，对于意大利人盖保罗来说，中国还是个传说中的东方神秘国度。连亚洲都没来过的他，在得知将被欧莱雅总部派往中国的时候，还是欣然受命。因为全新环境的挑战，让他兴奋而充满期待。他说自己“是一个典型的欧莱雅人”，喜欢创新和变化。
现在，这个典型的欧莱雅人带着这种典型的欧莱雅文化，用各种耀眼的市场数据和业绩指标，证明了他可以赢得来自中国市场的挑战。同时这种文化，也是他在中国选材的出发点。欧莱雅中国人力资源总监戴青说，在招聘人才的标准中，起决定性作用的一条就是“能否与欧莱雅文化相适合”。
作为与时尚息息相关的化妆品公司，创新文化融入了其中的每一个环节。不管是产品研发还是市场销售，丰富的想象力和创造力都是必备的素质。而在竞争激烈的业内，针对市场的反应快慢，常常是成败的关键。因此员工不但需要适应快速变化的灵活性，还要具备付诸实行的勤奋和责任心。
正因为如此，欧莱雅一直把理想中的人才，称为“诗人与农夫”的结合体，希望不管是何种文化和教育背景的员工，都既富有“诗人”的创意激情和想象力，又像“农夫”那样脚踏实地。这两种看似相互矛盾的气质，筑起了欧莱雅面试时的第一道关卡。
与许多处于快速发展中的企业类似，欧莱雅中国的新员工中有将近90%的比例来自于市场招聘。“无可否认，消费品行业的竞争对手之间每年会有很多的人才流动。但是因为欧莱雅很强的文化选择性，很多时候决定是否接受一位应征者并非根据他的技能或经验去判断。”戴青强调说。
“比如，我曾经面试过一位应聘总监级职位的经理人，他在这个行业里已经很多年，在原先那家公司也已经做到很高的位置。但我和他交流后的感觉是，他的很多描述都是过往经验的重复，并没有属于自己的想法和创造力；而且长期处在领导的地位，使他对很多执行细节都很淡漠，也缺乏兴趣去了解。”戴青认为，缺乏“创新”和“执行”的人在欧莱雅是无法生存的。
在盖保罗看来，欧莱雅的员工还需要一种独立的“企业家”（entrepre-neur）精神，能够以对待自己生意的态度去投入工作。因为，与同行业中一些组织严格的公司不同，欧莱雅的管理机制很有弹性，并不约束员工按部就班地完成任务，而是在组织中给他们留有充分的空间，每个人都有发挥的余地。“有些时候个人的力量甚至比组织更加重要，这需要员工具备很强的方向感，不仅能独立决策，并且可以自我驱动。”
“在欧莱雅，每一个员工都应该成为各自岗位上的企业家。”盖保罗的心目中，不仅仅是销售部，市场部，即使是通常被认为是支持部门的人力资源部或财务部的员工也应如此。
比如，一位财务人员除了要做好账目的统计，还要主动去了解来龙去脉，想想如何开源节流；生产线上的员工，也不只是坐在那里生产产品，而要思考为什么要生产这些，之后会销往哪里，在市场上的销量会怎样等等。企业家精神意味着，以更为负责的方式去工作，并且自我激励为将来的发展做准备。对工作主动、好奇、充满热情，才是欧莱雅喜欢的人。
出于对文化适合度的看重，欧莱雅很反对那种为应付人手紧缺压力而“急就章”的招聘方式。“有认同感的员工加入，才会是长久的合作。”与戴青一样，欧莱雅的许多高层经理人在面试中都非常坚持这一点，也在不断完善评估技巧。“比如说，热情并不一定意味着要非常能言善道。如果单以性格内向还是外向来判断，可能会失去我们真正想找的人。在这方面，我们正在引入一些心理测评工具。”戴青认为，判断与价值观、个性相关的软性素质，不像看经验、学历等硬指标那么简单，对面试人员也是一种挑战。必须具备足够的知识和耐心去消除一些偏见，才能够在表象之后分析出真实的一面。
用发展战略“选型”
一名女生自信地站起来，用流利的英语说道：“我希望毕业之后能够成为欧莱雅舰队中的一名船长。”
讲台上的盖保罗，欣赏而宽容地望着这个勇敢的年轻人。
这是2004年秋天上海交通大学报告厅里发生的一幕，欧莱雅集团一年一度的校园招聘交流正在进行。室内，能容纳几百人的报告厅座无虚席，过道、入口两边、甚至窗台上都站满了慕“全球第一大化妆品公司”之名而来的年轻学子；室外，随处可见的“欧莱雅校园企划大赛”、“全球在线商业策略竞赛”的宣传招贴上，欧莱雅正微笑着欢迎他们来一试身手。
包括全球副总裁、全球战略招聘总监、中国区总裁、中国区人力总监等高层在内的诸多重量级人物都亲自参与校园交流活动，足以显示欧莱雅对大学校园这一“人才苗圃”的重视程度。
事实上，在欧莱雅中国公司2005年的招聘计划中，除了上海浦东、苏州、宜昌的三大工厂由各自的人力资源部门负责具体招募之外，总部负责的招聘人数大约为三百多人（以市场营销人员和各级管理人员为主），校园招聘的比例在其中还不足10%。而作为吸引人才的“热身运动”，欧莱雅每年仅在校园宣传上的投入就有五六十万元之多，投入的人力、精力和各方面的配套资源更是难以衡量。
“从战略角度来看，作为一家有潜力并有雄心在中国市场长期发展的跨国公司，拥有一批同样有潜力并有雄心的年轻人非常重要。”盖保罗把校园招聘看作是欧莱雅人才库的基石，毫不掩饰自己对年轻学子的看重。
“我们希望通过每年在校园的宣传，不仅让毕业生，而是让更多的学生知道并且喜欢欧莱雅，要建立一个pool。”戴青把双手围起来，比划着说：“现在招聘的学生虽然不多，但每年增加的比例非常高。2000年我们只招了五六名，今年的计划就有30人。而每年我投入的成本并没有什么增加，因为这几年雇主品牌已经建立起来了。”
校园招聘的应届毕业生进入欧莱雅之后，多数以管理培训生的身份，出现在各个部门最基础的岗位上，经过六个月到一年的轮岗培训后，再重新分配工作。其实，这只不过是欧莱雅中国招聘策略的一个缩影，员工年轻化在欧莱雅已经是一种越来越鲜明的趋势。据说，现在很大比例的新入职员工都是工作经验在两年以下的新人。上海地区的近六百名员工当中，平均年龄只有三十岁左右，而在全公司中，50%的品牌总经理不满40岁，近一半甚至是不满35岁的后起之秀。
“与公司进入中国的早期相比，我们现在的招聘策略的确更加倾向于年轻人。”盖保罗分析，最初几年，欧莱雅需要一批有相当经验的经理人进入公司，能够马上承担起工作。当时，如果过多地依靠内部培养，不仅速度不能配合业务发展的节奏，也没有足够的人手和精力帮助新人成长。现在，欧莱雅已经到了为公司的长远发展储备更多生力军的时候。“帮助他们融入欧莱雅，教他们怎么经营一个企业，过一两年之后，这批新鲜血液就会给各个部门带来新的生机。”
盖保罗所看重的年轻，很大程度上意味着潜能。他认为，招聘一名适合的人才就像栽下了一株树苗，浇水施肥和风雨历练之后，要能长成参天大树。所以，在选拔时，不仅关注他是否胜任目前的工作，还要考察他是否有发展潜力担当更重的责任，因此对专业背景比较淡化，而更看重基本素质，比如善于分析、思考、创新、沟通，有前瞻性等等。“同时，年轻人对事业的激情，对时尚的敏感，都是我们关注的部分。”
出于对长远发展战略的配合，每年欧莱雅在确定招聘规模时，除了一些与其他消费品公司差不多的流程，比如年末每个事业部根据第二年的业务预算和人员需求，做出初步的人数计划汇总之外，人力资源部还要根据每个品牌做调查，统计人员结构，并以分析报表的形式向相关负责人提出各种人才储备的建议。“我们现在的要求是，所有重要品牌的重要岗位上必须有管理培训生，而且每年都要有。”戴青说。
用多种工具“量身”
“我刚到中国来的时候，招人可不是件容易的事情。”盖保罗回忆，那时候欧莱雅在中国并不知名，“几乎没什么人知道”。而现在，随着旗下十多个产品品牌的声名鹊起，欧莱雅中国的雇主品牌在市场上也已经达到“一呼百应”的效果。一个职位引来几百份求职简历已经是很平常的事了。
“但是，我们也在变得更加苛求，因为从最初的零起点，到现在的中国市场份额第二名，欧莱雅员工的工作正在变得越来越复杂。”盖保罗表示，公司要在众多的应征者中，找到更有天分、更有竞争力的人才。
“我们有一套全球统一的人才核心素质模型，分为不同的层级，包括专业、经验、技能，还有文化价值观以及个性的要求。但是仅仅有了标准的描述还不够，怎么去衡量和评估最关键。而且针对不同的岗位，不同的素质要求，要使用不同的选拔工具。”戴青说。
为了“把优秀的人才找出来”，欧莱雅从2000年开始，把集团策划设计的招聘工具“校园企划大赛”和“全球在线商业策略竞赛”先后引入中国，试图透过比赛深入了解自己未来的潜在雇员们，也期待他们通过参赛了解并且充分体会自己是否适合公司文化和价值观。这种深层次的接触，避免了双方在选择时的盲目性。
负责中国校园招聘的刘小佳形象地打了个比方：“我们常常说，学生像一张白纸，但是怎么能知道这张白纸比那张白纸更加适合我们？特别是在没有经验履历的情况下，潜能、个性特质、文化适合度都需要用更加科学的工具去衡量，这样进入公司以后，他们的工作会更顺利，忠诚度往往也比较高。”
据他介绍，目前公司市场营销方面的职位，基本上已经由这两项赛事代替了传统的校园招聘，参加者也并不仅限于应届毕业生，“为以后的人才库做足战略储备”。其中，“企划大赛”以北大、清华、交大、复旦四所大学的本科生为主要对象，考察品牌营销和市场策划能力；“在线商业策略竞赛”则对各个院校的本科生和MBA学生开放，主要考察管理和决策能力。
现任欧莱雅中国专业美发事业部产品经理的张为，是2000年第一届“校园企划大赛的参加者。当时在机械工程系读大三的他，还并不知道欧莱雅为何方神圣”，只是一时兴起跑去听了一场企划大赛的活动宣传，却没想到从此改变了自己的人生道路。
“最初吸引我的，是那位演讲人，虽然没有什么豪言壮语，但就是觉得他说的东西很有份量。”张为回忆，他决定参赛的主要原因，是发现当时来做校园宣讲的欧莱雅高级经理人身上有一种独特的人格魅力，是自己一直所向往拥有的特质。后来，在参赛过程中与不同的欧莱雅人打交道的时候，他都发现了类似的东西。“应该说是对事业的激情和投入吧，这种认同感吸引我最终决定加入欧莱雅。”
校园企划大赛让学生三人一组，以国际品牌经理的身份运作一个欧莱雅公司的品牌，设计一套崭新的营销策略，包括产品组合、包装和传播策略，相互竞争。最后要提交一份完整的计划书，并且向由欧莱雅公司高层领导和管理专家组成的评审团演示各自的策划。
“我们当时设计了一种便携式的防晒产品，做了市场推广、销售价格定位、广告宣传等一系列计划。”经过五个多月的初选、复选和决赛，张为的小组获得了最佳创意奖，而他自己由于表现出色被专业美发部点名录取，到现在已经为欧莱雅工作了将近四年。
在历时几个月的比赛期间，招聘经理们一直保持与参赛者的沟通，有很多机会了解他们如何分工合作，各自的角色定位，解决问题的方式风格等等，也能比较准确地判断每个人最真实的个性特点。刘小佳认为，仅仅通过一次比赛并不能决定录不录用一位参赛者，但比赛确实把这个过程变得更加有效了。
与此同时，欧莱雅中国的工业部门又根据本地工业人才的具体需要，开发了一项校园工业设计大赛，涉及根据生产能力设计生产线、改进生产工艺、厂房布局等多方面工程学技能的考核。
对欧莱雅的各种校园竞赛，翰威特咨询的资深人力资源顾问林靖评价说：“不仅对人才引进的渠道进行了细分，并针对不同的候选人群体设计了不同的策略。”而由此发展出来的“到正确的地方、用正确的方法、找到正确的人”这一战略招聘思想，正影响着欧莱雅在其他渠道的人才发掘和选拔方式。
在市场招聘方面，欧莱雅选择的招聘渠道很多。根据人才层级的不同，分别通过平面媒体、网络和猎头公司来寻找。由于不太可能像校园招聘那样，在跨度长达数月之久的时间里对应征者进行全面考核，因此目前的主要评估方式仍以面试为主，但已经从对学历、技能和经验的审核，发展到有针对性地测评不同岗位的特定素质，并量才而用，减少了识人和用人的误差。
“应聘者起码要经过三四次面试。人力资源部、直线经理、部门总监，有些级别还要盖保罗总裁亲自面试。”戴青介绍，除了一些常规问题之外，面试中越来越多地增加了情景模拟、案例分析等内容，全面了解候选人如何应对工作中可能发生的各种情况。
作为人力资源总监，戴青自己在面试中最关心的是候选人在工作场合里表现出来的管理素质：“我倾向于使用一些心理测试，不一定用全套的工具，而是在谈话里用类似的问题，考察他领导风格的偏向性。比如他工作的节奏快还是慢，沟通方式是谈判型的、影响型、还是观察型的等等。目的不是了解他这个独立的个人，而是希望知道他在一个团队里会出现什么样的行为。”
“另外，我们强调要根据不同的岗位、不同的素质模型去找人，不能一概而论。”戴青强调，确定了标准才能找到正确的人，也不至于造成人才浪费。比如初级的财务人员，不一定需要非常好的演讲技巧；内地某地区的一个销售，也不需要英语口语多么出色。“很多企业找不到人，是没有对需要的人员素质有清醒的分析，盲目要求的话，员工会觉得在这个岗位上根本发挥不了自己，即使来了也会很快离开。”
虽然形式上仍然是传统的评估工具，但面试给招聘经理和部门主管们带来的挑战已经越来越大。除了要求他们对跨职能、跨业务的知识要广泛涉猎外，一些测试工具对使用者的要求也很高。“比如，测试想象能力，面试经理自己首先要有想象力，并且很享受这个过程；测试对时尚的敏感度，面试经理自己必须是对时尚有兴趣的人。只有这样才可能和面试对象很好地交流，才能判断他是不是具备这些能力。”
现在，欧莱雅中国公司里，所有与招聘有关的人员都会接受一项“以技能为基础的招聘面试”培训，让经理人就欧莱雅需要的特殊技能达成共识，以避免面试中因主观认识的不同而造成对候选人评估的分歧。
用沟通和宽容“引路”
在欧莱雅集团对人力资源部门的定位里，Recruitment（招聘）意味着Inte-gration（整合）。也就是说把新员工招聘进来之后，同时就有责任帮助他融合到企业当中去，从这个角度上，招聘经理常被看作是新员工的“引路人”。这种特殊的安排，使得欧莱雅与同样处于快速发展中，并面临大量招聘任务的企业不同，人才流失率一直维持在行业内 相对较低的水平，平均值为12%，其中管理培训生流失的比率更低。
“留住员工的工作，从招聘之初就开始了，比如，我们对文化适合度、素质适合度的看重。还有要注意在面试时真诚地分享公司的一些实际困难，这样新员工进入公司，就不会因为觉得反差很大，没有心理准备而选择离开。”戴青觉得，招聘有时候就像做营销，不能粉饰太平，而应该用诚意去沟通公司的优缺点，这样才能合作得愉快而长久。
招聘之后，需要做的还有更多。在欧莱雅，除了要求招聘经理定期和新员工保持沟通，人力资源部在试用期要做全面的360度反馈之外，对所有从校园招聘的管理培训生，公司还会指派相应的导师，配合各自的主管在一年培训轮岗期间为他们提供辅导。“为了让这些管理培训生更好地成长，欧莱雅近两年一直在加强培训内部的导师，今年在全国各地挑选了四十多名优秀的经理，集中培训他们的辅导和沟通技巧”戴青认为，欧莱雅在中国的现实情况是，每年约有三百多名新员工入职，虽然公司不可能在每一个人身上花的精力都相同，但付出的诚意是没有差别的。
“资深的经理要花时间把自己的知识经验传授给年轻人，并且非常宽容地对待他们。这是欧莱雅一直以来的传统。”盖保罗坦承，不仅是对管理培训生，我们对新员工总是会给多一些的关注和保护。比如欧莱雅要求经理们对新人的各种表现要更加敏感，帮助他们尽快完成过渡期，因为新员工承受众人的期望值一般都比较高，又是在竞争压力非常大的环境里，有时候难免会犯一些错误，如果处理得好，也许就会变成一个新的学习机会，让他们得到更好的发展，否则就会造成人才流失。
2004年，欧莱雅中国的销售额达到30亿人民币，比上一年度增长了将近一倍，也是连续第三年销售增幅在60％以上。这意味着，与早期相比，不仅在不同层次的岗位上都需要更多数量的人员来配合，对人才素质的要求也在不断提高。因此，在盖保罗看来，眼下已经完成了“从无到有”、“从有到好”的欧莱雅中国公司，要做到“更好”，必须要继续到正确的地方，用正确的方法，“慧眼”识出那些正确的人，把他们纳入麾下。
