让人力资源部门先行一步
如果你的公司刚刚进行了一桩跨国收购，和国外的员工打交道时，你可能会遇上这类出乎意料的“小事”。这些小事原本该在收购之前就解决掉的：工作时间全球不一致，公司要按各国习惯支付薪水、发放福利。如果你总是觉得“意外”，那就该问问老板：收购时，是否人力资源部门行动得太晚？老板该有所警惕：并购阶段没有做的人力资源“功课”，是否得在整合阶段来补？
并购活动失败的主要原因之一，就是直到并购完成了都没有研究人力资源和企业文化兼容等问题。很少有公司会不厌其烦地告诉买家：他们的劳动力值多少钱或者其培训从长远来看会带来多少价值。而在将来，人力资源主管们将会从上市公司年报等企业出版物中看到更多的关于每个雇员的产出、旷工及收入情况的统计数据。
看起来这是些很琐碎的工作。但是跨国人力资源服务机构美世咨询却警告说，企业人力资源专业人士被置于并购谈判之外，或者介入太晚，可能会对尽职调查及并购后的整合带来不利的影响。“即使是西方公司里主管人力资源的副总裁，也不参与到并购过程中，只在并购之后的整合阶段才会介入。” 美世咨询全球客户开发业务总监Larry Woerner说，“欧美公司已经开始改变过去的做法，而中国企业的并购活动是最近两年才大规模加快的，这方面（人力资源的前期介入）的欠缺显得更为突出一些。”
“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。”来自英国《经济学家》杂志的这句话幽默中带着尖酸。但是中国企业不得不面对的一个基本事实是，全球60%~70%的合并案例是失败的。虽然大多数并购事件才刚刚发生，或者整合期间低调潜行，一时半会儿还无法算出中国企业海外并购的成败几率，但相对于经验丰富的欧美日企业，“长期在相对封闭的环境下成长、运作”的中国企业在并购方面“可能要有一些很痛苦的失败过程，才能真正学到很有用的知识”，Larry Woerne说，“经验实际上就是最好的老师，在这个（并购）过程中，没有什么可以代替经验。”
曾经有这样有趣的数据：在8小时工作制下，正常人一天的有效工作时间是5~7个小时，在管理方式发生变化的情况下，他们的有效工作时间会缩减到不到1个小时。这种情况在合并的公司当中也存在，因为此时人们不可避免地会为自身着想：我会不会失业？我能跟新上司相处得好吗？会不会从此寄人篱下？这个并购与整合之间的空白地段像一个“黑洞”，会不断吞噬掉员工的信心和希望，造成人员大量流失和企业价值下降，因此迅速行动使大家能够各尽其职就显得非常关键。
根据美世公司提供的并购后加速价值创造的模型，并购前后，被购公司的价值下降，员工悲观；随着时间的推移，快速有效的整合能创造价值，而缓慢低效的行动只会造成价值的破坏。两个阶段的“交叉点”是否来得迅速，很大部分归结于人力资源是否在并购之前就“粮草先行”。
并不是并购宣布之后才有人力资源发挥才能的空间。如果仅是把人力资源部看作一个出了问题才用的“救火站”，没有预先计划人事上的整合，那就大错特错了。依据美世咨询的看法，在尽职调查时就要解决9个方面的人力资源问题：企业文化、人力资源功能、雇员协议、薪酬结构、退休及其他员工福利、短/长期激励机制、递延性薪酬、控制权转移计划/解职慰劳金及额外津贴。在这个阶段，人力资源部门需要问到诸如：有没有未付的奖金和工资，有没有拖欠员工的长期福利（养老金、退休医疗、股票期权、伤残补助和薪酬等），高管人员的特殊安排、假期和圣诞节奖金、汽车使用政策、工会活动的历史……等极具体的问题，从而识别自身的潜在义务，这是尽职调查最大的挑战之一。平时，很多中国公司自己的相关资料和员工记录都是一团糊涂，也就很难去注意目标公司的潜在负债。等到进行整合时才“挖”出这些，那就不是“意外惊喜”了。忙于并购活动的公司往往也会为竞争对手猎取人才提供机会，因为员工对于合并后是否继续被聘用心存疑虑。
整合：人力资源全面驱动
1997年，林肯人寿保险公司收购了信诺（CIGNA）的个人寿险和养老保险业务。在进行初次会谈时，林肯的CEO Jon Boscia和首席整合官Mike Walker拿着信诺的组织结构图刨根问底：“谁是我们必须留住的关键人物？”而在收购消息公布的当天，一份信诺重要人物的名单已经出炉。当天，他俩便和这些重要员工见了面，告诉他们，“我想告诉你，这次收购成功，我们十分激动，你是收购的主要组成部分。”结果是百分之百地留住了他们。Mike Walker的经验之谈是：“企业整合比购买整个公司更难找准真正的人才。你不认识那些人，而许多真正的核心人物负责数项业务，所以他们可能不在企业组织图上，你必须深挖下去。”
并购本身具有如此的吸引力，但是紧张刺激的交易之外，与兴奋的并购企业管理者相比，员工的低落和沮丧更值得注意。并购完成时，经理们面对的是一群为自己前途担忧的员工（并购企业与目标企业），他们对总部的每一次公告的每一个细节都非常敏感。如果说收购方公布的裁员人数是200人，私底下流传的数字可能是400人。在人们听到谣言之前澄清事实至关重要，尽管有些事以后才能公开。可是你不能说：“大家不用担心，不会有什么人事变动。”
整合的全过程，也是人力资源全面驱动的过程。重要的员工在并购后的不安定期很容易受到外界诱惑——甚至在你没来得及发现谁是重要人才时，他们已经消失了。为了留住人才，员工评估挑选工作开展得越早越好。经验证明，花费6到8周的时间可完成对企业各级员工的挑选任命。德意志银行曾经吃过这方面的亏。在合并信托银行之后，它为留住原来双方公司的高级人才而付出了一大笔钱，原因是竞争对手“挖墙脚”的潜在威胁。所以，迅速展开筛选工作，良好的沟通交流，让人们一直能够了解最新进展，算是在通往收购成功的道路上迈出了一大步。
中国企业显然钟情于“远水救近火”。许多收购在宣布之后，两家公司内部员工之间总会蔓延各种消极情绪和小道消息，人们纷纷计算自己能拿到多少退休金和医疗补助，所有的行动都是以“走人”为假设前提的。当情势逼人时，管理者不得不出来解释和安抚。中国企业的管理者似乎很倾向于先凭空许诺，联想在收购IBM 的PC部门之初，杨元庆曾正式表示，收购后不会裁员。他的保证颇令业界疑惑并担心，两家公司在整合过程中很有可能会对员工进行一些调整，对于被并购公司的员工们来说，情形当然会跟从前大大不同了。
可是，经验甚少的中国企业疑惑于这样的问题：并购考察阶段如此紧张、短促、机密，如果进行海外并购，怎么能“一大早”就开始人力资源工作的推进呢？
思科公司（Cisco）以多次成功并购著称。1993年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，10多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右。其并购小组差不多都是由非常精干的核心人员组成，人力资源人士是当然的组成人员。思科中国人力资源总监关迟说，人力资源在并购考察小组中绝非点缀，他们能从特定的角度提出意见，甚至决定是否应该进行某项并购。曾经在一次考察当中，富有经验的HR发现目标企业的企业文化与思科相差太远，远不是并购之后的整合能够解决的。于是，思科放弃了此次并购。思科相信，再好的并购团队也不可能做好一笔注定要失败的生意。
联想与IBM最早于2003年10月开始接触，2004年2月谈判组成立。据一位参与者说，在联想内部，除了财务组、销售组、市场组、研发组、法律事务组、服务组等谈判项目组之外，还有人力资源组，他们进行尽职调查，查阅IBM大量报表、文件、数据、资料，写出工作报告，根据未来全球业务规划蓝图制订相应的谈判条款。每个小组都直接跟IBM总部的相应谈判小组进行对接，经过无数次的争论和妥协，双方基本达成对未来业务整体思路和关键条款的共识，而这些条款成为联想确定最终收购价格的基准。
GE金融公司的并购方法或许值得借鉴。他们的经验是：整合不是一笔并购交易中的一个独立的阶段，也不是从文件签署后才开始的。相反，它是一个开始于并购考察阶段并贯穿于并购后新公司的持续管理的过程。从这一点出发，就很容易回答中国企业的困惑：人力资源的整合应该扩展到更早——进入到并购考察阶段，这可以加快最终的融合。这首先就体现在并购考察小组“演员表”的构成：一定有人力资源的人参与。更有甚者，有国外企业直接指派其人力资源总监担任并购前后的整合管理者。
但交易过程对人力资源部门的技能和需求是多样化的，中国企业的人力资源部门或许该自问一下：自己能够担当起并购前后的调查和沟通整合职责吗？
