联想集团总裁柳传志基本上不再负责联想的具体业务，主要把握战略方向，很少兼任他职，但是要兼任联想管理学院院长。
联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，成为联想的员工；不符合这个血型的人，联想与之无缘。联想管理学院就是培养出具有联想血型的人。联想需要三种血型的人：能独立做一摊事情的人；能够带领一帮人做事情的人；能审时度势，一眼看到底的领军人物。
联想的培训架构
企业的培训有两种架构，一种是直线型，企业培训部统管企业所有的培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。这种模式便于管理培训，费用上好控制，弊端是供需之间经常有矛盾，比较适合中小型企业的培训需求。另一种是事业部体制，集团总部有培训部，各分公司也有培训部。集团培训部不负责整个企业培训，只是负责企业文化的灌输。各事业部的培训部负责工作技能培训，更小的部门都设有培训接口，小部门和大部门都能够进行培训，培训覆盖面比较大，可以进行需求小的专业技术培训。这样的架构使培训更加贴近员工，缺点是重复培训导致资源浪费。联想的培训正是这种事业部的组织架构，培训组织渗透到公司的业务部门。
联想企业文化的培训在公司总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。员工除了在集团总部接受公司文化培训，在各子公司还要接受亚文化培训。联想电脑(LCS)公司的培训部负责电脑公司亚文化培训，还要对电脑公司文化进行提炼，另一项重要职责是做新员工入职培训。在电脑公司下面的事业部，例如台式电脑事业部、笔记本电脑事业部等都有培训接口人。神州数码科技的架构与此同。
管理学院的主要任务
联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要任务有9种。一是新员工入模子培训，每个月一期，时间一周。1999年联想共进行了13期65天新员工入模子培训，培训人数1040人。二是1年两期联想经理培训，每期是3天，1999年共培训120人。三是为期2天的联想高级干部研讨班，高级干部培训班包括整个公司集团的高级主管，包括大陆、香港、欧洲等全球的主管，总人数在100人左右。这些总经理研讨班每年讨论的题目不一样。四是外地平台新员工培训，1999年共进行了19期培训，包括香港在内，共进行了19期95天，培训1136人。五是进行企业文化培训，内部包括联想文化和企业精神。许多临时工，没有资格进行新员工入模子培训的人也参加这种培训，许多外围员工要求联想给他们做企业文化培训。例如食堂、车队等。企业文化培训每期2天，共4期8天，有200人参加企业文化培训。以上5块培训由管理学院来做，总期数45期，共计天数198天，1999年培训共2836人。1年除去双休和节假日，整个培训非常忙碌，而从培训实施、到授课、到开发课程，整个管理学院只有四个人。管理学院的第六种培训是通用技能培训。这个培训是员工、主管到经理，直至总经理都需要参加的培训。例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何来授权和激励等等，这些课程都归到通用培训，这些是技能不是技术。三大子公司有自己的培训，所以这项培训主要针对三大子公司以外的公司进行。1999年管理学院共进行了6期12天240人的通用技能培训。第七项工作是培训实施。第8项企业文化的提炼。管理学院专门有岗位提炼企业文化，每年举行的高级干部研讨班，和平时老总在会议上讲的话，通过提炼，编辑成册。第9项是学历和海外培训，包括员工的在职学历培训和海外短期培训。联想每年送人到美国通用电器公司做短期培训，1999年，柳传志亲自到管理学院接受培训。
通常一个企业的培训费用占其营业额的1.5-2%,高的达到3%，联想集团的培训费不足1.5%。还要厉行节约，1999年管理学院培训费省了300万元。为了节约费用，管理学院派人到大企业去参观学习。内部进行员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调查，根据这些来订培训计划。管理学院还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就列入课程采购计划。联想内部网，管理学院有一个网页，管理学院将一些课程上网，让学员了解课程，如果他们感兴趣会和管理学院联系，需求有了，管理学院就与培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听，如果都觉得好，管理学院会考虑将课程引进。
管理学院吃“文化”饭
管理学院专门设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思想，1999年管理学院将1990年开始到1998年所有执委会成员的讲话，整理成册，编成<<我们的过去和未来>>。每年的高干研讨班，主要研讨联想的管理思想和问题，会后都要编成一本很厚的册子，而且是保密级材料，只要总裁一级的人可以看到。收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验也是管理学院的一项重要内容。联想最早提出“把个人追求融入企业的发展中去”是联想集团的文化核心价值。后来联想电脑公司总经理杨元庆提出：“每一年每一天我们都在进步。”这句话是电脑公司的文化，也成为联想集团中著名的亚文化。去年管理学院在提炼联想亚文化时，发现电脑公司的文化又有发展，提出了“每一年每一天我们必须进步得比别人快一点。”针对这个思路，电脑公司还制定了一套管理制度，例如做联想代理，哪怕业务做得不错，只要是最后三名，就会从代理中取消。杨元庆的领导有点半军事化。做系统集成的郭为相对来说更加贴近现代管理，更加像一个职业经理。但是他们都能够达到胜利。
柳传志有一个名言：爬喜马拉雅山，可以从南坡，也可以北坡，但是联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了。哪怕北坡看似更远，更陡，更威胁。他的意思是：企业里面所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。
对公司的经营理念，发展动态及管理现状的跟踪、了解业是文化提炼的任务。联想集团将业务分成联想电脑和神州数码，将一家品牌变为两家品牌，这是一项重大变化，为了适应这个变化，联想管理学院马上设置了变革中的自我管理的课程。管理学院还要对联想历史中成功的案例进行分析和整理，充实联想的文化教材。其中一个著名案例是“追奖风波”。当年联想的汉卡被评为国家科技进步二等奖，但是联想人知道，联想的汉卡不仅仅是汉卡，而是汉字系统。当时柳传志责成当时的公关部经理，也就是今天的郭为，要求他一定要将二等奖变为一等奖。但是要改变这个结果，科技部50位评委里要有10位专家提出复议，而且在50位评委里需三分之二的专家通过。郭为受命后成立了一个追奖小组，最后将成功，所以有今天的：将5%的希望变成100%的现实。
企业培训是一种演练。联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有一个：让他们真正从这些简单和直白得有些“土”的道理中，焕发出一种精神和行动，这样的人，就具备了联想血型。
来源:人在企业
作者:汪向勇 |
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