“集体领导”浮出水面——人才组合的对象不仅仅是员工

　　现在，无论是东方还是西方，企业的民主决策在很大程度上仍然只局限于工厂车间和研制产品的实验室里，与金字塔般的企业组织系统的顶端还相去甚远。在热衷于超级英雄的传统思维里，人们念念不忘的是“成功的个人”。所以，说到GE肯定就是杰克·韦尔奇的GE；倪润峰“休息”了半年，长虹就扛不住了；彭作义不幸英年早逝，竟有人担心青岛啤酒“何去何从”。人们总是把这些企业的带头人当作富有传奇色彩的孤胆英雄，他们高瞻远瞩，为企业指明道路，并在此过程中为企业也为自己赢得数以亿计的财富。在20世纪，企业可以依靠某个人的意志或某个决策而攀上事业的巅峰，但在21世纪，那些总裁企图控制一切的时代已走向末路。在一个越来越依赖于智慧的世界里，与一位薪水高得令人咋舌、坐在“在此拍板”的牌子后面的总裁相比，企业最高层的集体领导将更有意义。

　　也许有人会觉得一个没有领导的生物群体会不堪一击，但事实却不是这样。一只蜜蜂是微不足道的，但一个蜂群却能置侵略者于死地。实际上，不只是蜂群，大部分的生物系统都不存在大规模的等级制度，一切都是低级和单调的，但适应性很强。互联网使公司管理更加类似于蜂群，因为信息可以在同一层次上共享，而不必自下而上传达到总裁办公室，再自上而下传达到各级员工。这种方法会导致企业内部的混乱吗？当然会的，但这不一定是坏事，因为最高管理层强加下来的千篇一律的思维方式会削弱一个企业的创造力。硅谷人对这一点深有体会：当程序员想要修改一段程序时，他会故意把自己和旁边的人隔离开来，以避免与他人采取同样的假设和系统。

　　对于21世纪的企业，集体领导十分适合这种新的现实。当情况每天都在改变的时候，快速反应是至关重要的，而且大多数紧急项目都要求一起合作的许多有才干的人共同做出贡献，而那些等级森严的官僚式企业在这方面不可能做得出色。实际上，许多公司已经开始采用不指定负责人的工作小组。研究发现，1987年，在最大的1000家上市公司中，有28％的公司号称它们内部至少有一些自主小组。到了上世纪90年代末，这个比例增加到78％。就算很多人认为大权独揽的杰克·韦尔奇，也在公司内部努力营造一个平等、相互交流的平台，他在决策时，经常与一组高级行政管理人员一起商量。韦尔奇承认，如果没有他们，我就干不好我的工作。思科的钱伯斯对这一作法更是极力推崇，所以，钱伯斯的办公室总是门庭若市，向他汇报的人络绎不绝，这也迫使他赋予他手下工作的有更多的自主权，因为他不可能照顾到他们工作中的所有细节。有一点可以肯定的是，随着具有团队意识的一代管理人员逐渐走上较高的位置，这一趋势将会更加明显。

　　其实，摒弃个人英雄采用集体领导的人才组合理念并不是国外发明的，在我国古代早就有成功的案例。汉高祖之所以能够战胜项羽而得天下，其主要原因就是在他的领导集团中，“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，输馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所经为我擒也。”刘邦的话为我们生动地论述了人才组合的必要性，很显然，仅凭其中任何一个人的力量都不可能帮助刘邦登上皇帝宝座，而刘邦使三个人实现完美组合，达到了超越三个人本身能力的效能，终于打败项羽，一统天下。

　　周期性人才盘点——人才组合必须是可持续性的

　　日本最大的联锁店大荣公司，从创办以来，每隔半年要对全体员工进行一次内部调整，他们将这种周期性的调整比喻为“人才盘点”。日本索尼公司的“人才盘点”更有自主性——让员工自主选择。其作法是：每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。

　　这种人才盘点式的人才组合为人才提供了一种可持续发展的机遇。但与索尼相比，国内企业内部人才流动的幅度很小。在一个单位或部门内部，大多数人仍然长期地呆在一个固定的岗位，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色以致上司认为必须给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难得碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。

　　人才盘点已成为很多企业人力资源管理的一项重要工作内容，人力资源作为一种重要的资源和其他资源一样，也需要进行必要的盘点分析，在调查摸底的前提下，根据实际需要做出相关人事决策，做好人力资源战略规划和具体步骤的实施。实践证明，人才盘点的作用非常大，通过人才盘点，企业管理层可以通过数据资料明确目前的人力资源配置现状，更好地配置人力资源，使人力资源的潜在优势得到最大的发挥，同时，人才盘点也是企业人力资源管理的总结和提高，在发展中回顾，在回顾中发展，实现企业人力资源管理的良性循环。

　　全面盘点是必须的，但是对企业管理层，特别是中层以上管理人员的盘点更为重要。企业的管理层一般是企业精英的集合体，是企业发展进步的中坚力量，是经过很长时间培养起来的，企业下了大量的功夫，付出了较高的成本。所以，这部分人才的流失对企业来说是一个很大损失，同样，如果这部分人才居功自傲，不能有效实施好管理职责，不能有效发挥管理职能的话，对企业来说，同样是一个较大的损失，而且，这种隐性的损失带来的后果将更加可怕。因为他们的消极懈怠严重影响了下属员工的工作热情，一个缺乏工作热情的公司是没有办法在如此激烈的市场竞争中获胜的。

　　对管理层的盘点必须采取类似于审计的手段，如果发现管理层绩效低下的“征兆”时就应该进行盘点了。1、缺乏工作热；2、工作态度有所转；3、管理层的责任感减弱；4、观念跟不上；5、缺乏必要的敬业精神；6、管理层没有共同目标；7、能力问题。管理者的盘点牵扯面比较广，形成原因比较复杂，所以必须采取慎重的态度，不可盲目从事，也不可草草了事。认真做好前期策划工作，积极动员高管人员参与，在明确思想的指引下进行。要明确，人才盘点不是找谁麻烦，而是为了更好配置人力资源，更好地发挥人力资源的当前优势和潜能。

　　化个人优势为企业优势——人才组合的关键是知识

　　为什么在众多的企业里骨干人才一旦跳槽，不是技术秘密泄露，就是客户资源外流？个中原因，从现象上看与企业的保密制度不严，漏洞百出有关系；从本质上看应该是人才组合出了毛病。针对跳槽泄密，不少企业往往是事后诸葛亮，查漏补缺，殊不知，再严密的保护体系也难以达到“疏而不漏”的目标。如果独辟蹊径，运用奇妙的人才组合，将个人优势化为企业优势，就可以从根源上杜绝个人泄密对企业造成的损失，因为一旦将个人优势化为企业优势，即便个人所拥有的核心技能与所掌握的核心秘密全部流失，也无关大局。

　　关键员工的保留要注意两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。

　　有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识产出的工厂里，盖茨是全球知识精英的超级工头。在他的带领下，员工的心血智慧结晶为Ｗｉｎｄｏｗｓ、Ｗｏｒｄ、Ｅｘｃｅｌ等畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的ＩＴ团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。这张“知识地图”是１９９５年１０月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加契合。微软的这一计划分为５个主要阶段：为知识能力的形态与程度建立起架构；明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起来。对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力４种知识结构形态来评估。这４种基本能力各自拥有显性和隐性两种形态，共有１３７项隐性能力，２００项显性能力；每一种能力又分为基本、工作、领导、专家４个能力水准，每一个能力水准用３到４个要点加以说明，既清晰又易于衡量，可以避免工作与员工评价时混淆不清。为了达到工作与员工能力契合的目的，微软ＩＴ部门的每一项工作都要以所需能力水准来说明。对员工的评估过程最初是由员工与其上司互动进行的，最后整个小组都参与，这就提供了一个彼此了解员工能力的机会，可以协助微软建立起运用于全公司的能力库存。因此，当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。此外，将能力结构与教育资源相结合，不但能够推荐某项特定的课程，而且能够针对不同的知识水准，推荐课程中特定的环节。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。