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华为员工收入列表(民间版)
2005-08-10 08:46  来源:
摘要:

  华为的薪酬大厦

  据说,华为总裁任正非酷爱日本企业的管理模式,而这套模式针对人的管理中,个人收益与贡献大小从来都是一个严格对等,不容有一点轻率。

  据一位原华为负责人力管理的公司副总裁说,华为完善的人力资源体系经历了前后多年的探索。

  到1999年,目前仍在延用的人力资源管理架构基本成形:三位一体的形态,即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系,三者三维一体,互通互联,形成动态的结构。

  这套标准的优越性在于,华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性,在摆脱利益裙带关系之后,职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制,员工上升通道自然打开,于是才有了时年23岁的李一男,在进入华为第二星期一跃成为高级工程师,半年后作中央研究部副总经理,一年后升任中央研究部经理,次年成为华为最年轻的副总裁的“神话”。

  另外,华为很早开始实施内部股计划,2001年前的华为高速上升期,华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用,过去华为有种1+1+1的说法,即员工的收入中,工资、奖金、股票分红的收入是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发,一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额,公司会贷款给员工,而员工也是很乐意于这种贷款。因为,分红的比例历年以来都不可思议地保持在70%的高位。对于一个刚工作两年、本科毕业的技术或市场人员往往可以派发几万元。

  以股权激励为核心的利益捆绑,以上升通道为桥梁的个人职业锻造,构成了华为对人力资本控制的最大砝码。

  从普惠到重点激励

  2002年,华为当年销售额出现创立以来首度下滑,在“华为冬天”的呐喊声中,华为开始在原有的薪酬评价体系下大刀阔斧地改革。

  2001年年底在华为公司总裁任正非的强力推行下,实行名为“虚拟受限股”的期权改革,即新员工不再派发长期不变一元一股的股票,而老员工的股票也逐渐转化为期股。即以后员工从期权中获得的收益的大头不再是固定的分红,而是期股所对应的公司净资产的增值部分。期权的获得是不需要购买的,对于满一年的员工而言,都可以或多或少得到一些,期权比股票的方式更为合理,华为规定根据公司的评价体系,员工获得一定额度的期权,期权的行使期限为4年,每年兑现额度为1/4,即假设某人在2001年获得100万股,当年股价为1元/每股,其在2002后逐年可选择四种方式行使期权:兑现差价(假设2002年股价上升为2元,则可获利25万)、以1元/每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃(即什么都不做)。

  华为员工评价说,从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变,下调应届毕业生底薪即是此种转变的反映。而去年,华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”,也让员工感觉到了公司此种明显变化。

  但是,原有的绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价三位一体的标准始终没有改变。华为在普通员工以外的职务划分有工程师、项目经理、部门经理,总监(后来也叫总裁)、公司总裁,常务副总裁、总裁。一般而言,接近业务层面的产品线经理、总裁要比“中试部”、“试制中心”这样的经理、总裁收入要高。

  一个民间版的华为收入列表为:一个工作两年以上的普通员工税前综合收入约为10万-15万,部门经理20万以上,总监约为40万-50万,产品线总裁约为100万左右。

  而据华为员工说,“华为在个人所得税缴纳上向来超自觉,基本工资以外的收入都按20%以上扣税。”华为登上代缴个人所得税榜首,员工并不奇怪。

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