看一下1978年《福布斯》全美100强排名（当时该杂志还没有进行全球企业的排名）就可以发现，在当年的100家企业中，38家已经不复存在，其中3家破产，35家被收购。在幸存至今的企业中，有30家已经无力问津《福布斯》2003年的全美100强榜单。只有32家公司依然榜上有名。25年间，68％的昔日赢家被淘汰出局，商战的赢家已经没有时间在成功的光环下慢慢享受。

　　63年前，经济学家熊彼得（Jo seph Schum p e te r）独创了一个词语：创造性破坏。过去10年间，全球经济所破坏和创造的巨大价值恰恰是熊彼得论断的完美证明。在今天，这种力量不仅仍未消亡，而且还在增强。如今的商业环境越来越无情，随着全球化浪潮的兴起以及在供给和需求方面发生的快速变革，这个市场具备了残忍的高效，变得更快速、更复杂。竞争优势开始越来越难以捉摸：它比过去更难以建立，而想把它保持住则是难上加难。

　　应变之痛

　　为什么如此多的企业都在应对商业环境快速变化的过程中痛苦不堪？波士顿咨询联合董事会主席施德恩认为，主要原因有三点：

　　首先，很多公司没有正确认识到这些变化所带来的威胁。摩托罗拉就是一个例子。尽管它曾经在技术领域占据一席之地，但却莫名其妙地错失了数字电话的发展良机，个中原因耐人寻味。而摩托罗拉并不是惟一的例子。作为一家实力超群的企业，索尼在传统电视领域的地位不容动摇，同时在其他很多生活消费用品领域也处于领先，但是它却没有抓住纯平显示器的机遇，只得无限懊恼地从三星那里购买设备。

　　第二，一些企业在竞争压力下进入了一些自己无法胜任的业务领域，难以从中脱身。例如，零售领域中的Km a r t和工业行业中的美国钢铁公司。

　　第三个原因值得特别关注。一部分企业意识到了变化的威胁所在，而且也有能力应对挑战，只是它们没有胃口消化应对挑战将带来的重大变革，于是，它们千方百计地回避变化的威胁。令人遗憾的是，包括美国的汽车公司在内的众多企业都处在这样的境地之中。它们想把企业做大、做强，可尽管意识到了问题出在什么地方，却不愿意面对并处理这些问题。快餐业的麦当劳也一度位于这样的企业之列，不过它现在已经进行了改革。

　　施德恩认为，在当今的商业世界中，忽视了潜伏的巨大危险就意味着彻底失败。当然，处理日常挑战还是在众多企业能力范围之内的。企业的制度、人员设置和运作程序足以对大部分日常问题进行判断和处理。但当颠覆行业的巨浪袭来的时候，又该怎样做才能适应变化呢？这些变化中蕴藏着巨大的风险。它可以是一场技术变革，像使娱乐业发生巨变的文件共享技术；它可以是一种市场力量，比如全球化或者反调节；它可以是人们对于商业行为的观念转变，例如，对于企业责任的观念改变就对一些企业构成了严重的危机。

　　今天CEO的头号任务就是调动整个企业，去应对这类偶尔一现的、具有决定性的挑战。但是要准确地发现和定位这些挑战却不那么容易。正如一位CEO所说：“你永远都看不见打死你的那颗子弹长得什么样。”那些关键的信号往往容易在管理者们埋头处理繁多的非关键性事务的时候被错失。日常营运往往会分散人们对于决定性挑战的注意力。

　　迎接颠覆性挑战

　　然而对企业来说，应对颠覆性挑战还不是最难的事情，比它更难的是应对企业内部员工的心理变化。老板们不能再像以前一样简单的把任务布置给员

　　工，希望员工能带来解决方案。今天，企业中的大部分员工都可以被称为“创造性”阶层。他们更关心自主权、自我实现、自我提高、工作的灵活性和绩效考核的合理性。

　　具有创造性阶层特征的新一代员工在企业迎接颠覆性变化的过程中会起到什么样的作用呢？他们会使这一工作既容易又困难。一方面，由于今天的员工不再像过去那样顺从，旧的管理方式也不会奏效。另一方面，如果能够正确的管理员工，他们的适应性会比过去更强。为此，施德恩向企业领导者提出三点建议：

　　首先，领导者的核心任务是当颠覆性挑战出现时进行合理应对，但更重要的是及时调动企业全体员工应对挑战。因为这不是一个人可以完成的任务。而且，颠覆式挑战即将来临的信号往往是出现于企业外围或是竞争前线。

　　因此，管理者需要赢得企业全部员工的合作，让他们对变化时刻警觉。这可不是口头上说说就能办到的。最好的方法是从公司内部提拔管理人员。这听起来似乎是显而易见的道理，可一旦着手实施，就会发现这么做不太轻松。

　　如果不听取上面的第一条建议，就会在企业中被孤立。可如果管理者完全照搬，又会被大量的信息所淹没。因此施德恩的第二条建议便是，管理者要有选择地听取意见，取其精华去其糟粕。理想的做法是对掌握的信息进行过滤、判断，每几年中只确定一到两个关键性挑战，然后集中精力进行应对。

　　第三条建议是，一旦管理者确定了关键性挑战并决定应对时，同时也要调动整个企业上下进行应对。领导者需要充分利用自己所掌握的企业“白宫”来实现这一点。要在一两处关键问题上进行集中的长期交流。同时也要把握好时机，否则整个公司可能还没有完全准备就绪。

　　施德恩认为，如果按照上述三条建议进行操作的话，就很有可能带领企业成功地渡过颠覆性变革。而如果管理者表现出色的话，甚至可以取得意想不到的成功。但与此同时，管理者也要意识到，这样做也给企业带来了巨大压力。没有人会喜欢压力。公司上下会千方百计地回避压力。大部分人会采取一些消极行为，诸如预算不足等。企业管理者必须顶住这些压力和借口。最糟糕的行为就是把责任都推给管理层。但是，需要不断学习、拓宽视野、改变旧行为的是企业而不是管理者自身。因此，最后也是最难实施的一条建议就是：让整个企业来承担迎接颠覆性挑战的任务。

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