利乐——液态奶包装的生产者。二十多年来，这家来自瑞典的家族公司，受到了越来越多的关注，利乐中国有限公司人力资源总监肖琳认为企业成功缘于有一套好的人力资源管理体系。

摒弃一个萝卜一个坑

　　利乐摒弃‘一个萝卜一个坑’的做法和观念。只要客户有需要，公司有需要，而你也有能力和条件，这个萝卜就能做其它坑的事。

　　肖琳举例，“我们不会花很大的精力来做细致的职位描述，而是用个人目标管理。因为工作描述会限制住员工的影响空间，而个人目标会明确员工被期望创造的结果，能激励员工自己主动找办法达成目标。如果客户要求我们提供人力资源管理方面的咨询服务，那我们就得很好地满足，虽然我的职位描述上没有这项工作内容。这样做有利于淡化组织结构中的屏障，减少不必要的推诿，给员工更多的发挥影响力的空间。”　　

　　肖琳说：“只有每个员工对公司有强烈的责任感，他才会有发挥更多影响力的动力。”而利乐会采取给予更大的自由度来鼓励员工的积极性。这就是利乐提出的“自由度与责任感”。自由度需要员工能判断“哪些你可以自己做决定，哪些你得找人商量？”员工越积极，越主动，那么赢得公司的信任度越高；公司的信任度越高，给予员工的空间越大；空间越大，员工自己能做的决定也越多。

　　灵活宽松重感情的企业文化

　　特别的用人方式，使得利乐形成了极具个性特色的企业文化。“灵活”、“宽松”的氛围首当其冲。因为提倡“自由度和责任感”，给员工更大的自由度，鼓励他们主动积极，也得允许他们犯错，允许不完美的存在。

　　“虽然公司对员工的业绩期望很高，但不会用死板的条条框框来限制员工。” 肖琳介绍说。在没有繁多的规章制度工作环境下，高度的责任心会促使员工为公司的利益负责任地工作。

　　除了灵活宽松的工作环境外，肖琳认为利乐文化中最特别的也是最动人的一点就是——员工间的亲密关系。通常在人们眼里，外企的人际关系比较简单，而这种简单就是：同事就是同事，不是朋友，只是工作关系而已。“利乐就像一个大家庭。在利乐，你会觉得同事之间除了工作以外，还可以成为良师益友。”肖琳觉得这种员工间的亲密关系是利乐公司的无形资产，也是员工的一种感情“羁绊”。工资福利、发展空间能够对比量化，而感情的作用无法计算。员工间的“情”或许就成为留住人才、稳定队伍的“网”，营造宽松的氛围，建设重情的企业文化。

　　舍得花大钱培训

　　要想成为利乐一员很不容易，对专业人员，利乐将提供完善而严格的培训。一个技术人员，从进入利乐到真正独立工作，差不多要经过半年到一年的培训。

　　首先在培训中心上课，掌握最基本的技术知识，同时跟师傅到生产现场参观，熟悉了解利乐的机械设备。然后，跟师傅真正深入项目，边工作边学。而这些师傅都是资深的工程师、技术专家。半年到一年后出师，自己开始独立工作，完成项目。

　　“在人的投资上，利乐真的很舍得花钱。”肖琳介绍说，除了这些最基本的培训外，利乐还有各种高层次的培训。比如，利乐有一个全球未来领导者的培训项目，每年从利乐全球中挑选6-8名佼佼者重点培养。利乐（中国）每年都会推荐三四名参加评选，其中有1-2名入选。如今，中国员工在这个全球性的项目中占有20%的席位。

　　此外，还有很多海外培训，让员工和国际同行进行交流、学习，使得自身的技能、知识有大幅度提高，或请国际著名商学院如IMD的教授到中国给中层经理授课。利乐公司的高级管理层也身体力行亲自培训，传授经验和知识。利乐愿意投资请最好的老师，从而获得质量最高的培训。