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分拆人力资源
2005-10-21 17:39  来源:中国人力资源网
摘要:

  随着市场经济体制的不断完善和企业改革的不断深入,企业人力资源管理的重要性越来越受到重视,企业界也顺应这种潮流,纷纷摘掉了人事部这个让人敬畏的门牌,换上了醒目的人力资源部,似乎这一切都预示着人力资源管理者的春天已经到来。

  但事实并不如此,甚至比想象的更为严重。日前,有关学者撰文指出:美国学者对人力资源部“存在、转型还是消失”存在争论。文章说:“一些人争论说人力资源部门应重新审视过去。一些人争论说人力资源部门应转换成一个企业合作伙伴的精英战略集团。另一些人争论说人力资源部门应该消失,它的功能可由外包来实现。这些争论还将继续下去,直到争论出什么是人力资源部门。”

  在我国,人力资源部的状况也很不乐观,前景也很堪忧。大多数企业的HR经理仍旧扮演着“高级办事员”的角色,仍旧不蕴不火地操持着他们已经演练了多年的人事工作,记记考勤,管管档案,发发工资,不忙的时候,找几个员工谈谈心,以体现自己作为人事部的威严,这些事务性的工作几乎占据了他们80%的时间。当然,在这之外,他们也会“抽空”关心一下诸如培训开发、绩效考核等人力资源管理和开发有关的工作,只是这些工作大多是在企业老总的授意只下才做的,是被要求的,而不是自愿的。正如有人所说的那样,“通常人力资源工作是总裁一个人的狂想,当总裁‘想到’人力资源问题时,人力资源部就受到重视;当他或她没有想到人力资源时,就没有人重视人力资源部。”

  HR经理为何如此尴尬?

  之所以许多HR经理落入如此尴尬的境地,主要是由于以下几个方面的原因造成的:

  1、牌子换了,实质没有变

  许多企业的人力资源部都是从原来的人事部转换过来的,牌子换了,人没有换,主要的工作职责没有换,HR经理也只是把名片换了一下,其他一切都照旧。这些从人事经理过度过来的HR经理大多并非科班出身,他们的专业和学识也大多与人力资源管理无关,能谋到HR经理这样一个重要职位,多半是因为高超的处事技巧和娴熟的办事能力帮助了他们。

  2、职位转换了,工作职责没有变

  从人事经理到HR经理,这实际上是职位的转换。这二者之间的差别还是挺大的,从某种意义上讲,HR经理是一个全新的职位,并不是人事经理的简单转型。职位转换之后,HR经理的职责基本上没有什么变化,要么根本就没有职位描述,要么职位描述简单粗浅,不起作用,这致使HR经理的胜任力大打折扣,凭着惯性往前冲,仍旧听命于老总的安排,继续甘心情愿地做老总的“高级办事员”。

  3、企业没有帮助HR经理转换角色

  组织结构调整了,人力资源部挂牌了,但企业并没有给予新晋HR经理必要的指导和培训,对HR经理的能力和培训没有给予足够的重视。企业所关心的焦点仍旧集中在员工的劳动纪律、工资发放、劳动合同管理这些事务性工作上。他们认为只要这些工作做了,保持了企业的稳定,HR经理就算完成任务了。这也在某种程度上对HR经理的工作做出了错误的暗示,使他们误以为管好了人事工作就是成功了,就对得起企业的给的工资和待遇了,于是他们把大量的心思和时间用在了人事工作上面。

  4、人事工作占用了HR经理的大量时间

  熟悉人事工作的人都知道,其实人事工作并不好做,既要让每个员工都满意,还要时刻想着维护企业的利益,这其中哪一方的关系处理不好,都会给HR经理带来麻烦。这也给HR经理增加了很多的心理压力,占用了大量的时间,使得HR经理没有更多的时间去考虑人力资源管理和开发的工作。之所以许多企业的人力资源管理和开发工作没有开展起来,这应该是一个很重要的原因。

  从上面的分析可以看出,导致HR经理今天尴尬境地的原因是多方面的,既有历史的,也有现实的,诸多的因素混合到一起,实在有点剪不断,理还乱的无奈。

  关于如何帮助人力资源部提升战略地位,如何帮助HR经理实现角色转变,成为企业老总的战略合作伙伴,业界的专家学者给出了许多建议和解决方案。这里,笔者从另外一个角度,从一个不同的视角,试着对这个问题做出探讨。

  笔者的建议是,分拆。从组织结构的角度,从工作的流程上对人力资源管理做彻底的改革,可以说是重建。汤姆•彼得斯说:“创新,就是要推倒重建,在原有的基础上简单改进,那不是创新,那是破坏。”人力资源管理工作也是这样,如果要想取得突破,就是要来一次彻底的革新,继续重复以前的稳步改进,恐怕有一天,就像青蛙一样,HR经理也将被温水“煮”了。

  所谓分拆,即根据人力资源管理工作的性质,把它分成人事管理和人力资源管理两个部分,把人力资源部分成人事部和人力资源管理部两个部门。在组织结构图上,这两个部门平行,两个部门经理的级别一样,都向人力资源总监或总经理汇报工作。通过这样一个动作,把担负人力资源管理和开发工作的人员,如培训专员、薪酬专员、绩效专员等解放出来,通过提升他们的地位,缩减汇报程序,来提高他们的工作热情和工作效率。

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