1．企业、雇员共同制定职员的个人职业生涯发展计划。每一个雇员，都会有自己的一个最终职业目标，有些人会有计划地去实行它，而有些人可能随波逐流，最终埋没了自己的才能。企业要留人，不光要让有计划的人可以去实现目标，也要让没有计划的员工找到自己的计划。惠普公司就曾在网络上为员工提供技能和需要自评工具，帮员工制定详细职业发展计划。
2．提供必要的培训。共同制定了计划之后，接下来就是需要一定的技能去实现，技能不光是技术技能，还包括人际关系，交际能力，比如某一想成为经理人的技术型雇员，在成为经理人之前，他所要接受的培训就在领导艺术，人际处理能力等方面。企业应将培训提供给那些真正需要的员工，同时也要考虑到培训机会的均等性，以免造成员工的不公平抱怨。培训的方式更多地采取以实际操作为主，而不是流于形式，做到培训的有效、实用。
3．更富弹性的工作设计，可执行的雇员内部流动政策。一项调查显示关于员工跳槽的主要原因：个人发展空间小、工资福利待遇低、想体验新的生活。其中的两个原因都与职员个人职业生涯的发展有关。现在的工作设计，已不在于硬性规定工作内容，而是将各项任务联系起来，创造个体工作的方式。对于职员来说，这样的工作设计将给予他们更多的自主和创造力空间，能较大地提高他们工作的能动性，以及工作完成时的成就感。
三、具竞争性的薪酬系统
西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”西门子尚且如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。
1．提高薪酬系统的内部竞争性。薪酬的内部公平是我们确定战略薪酬的第一个原则，既薪酬结构要支持工作流程，要对所有员工公平，要有利于员工行为与企业目标的一致性。在传统多工资等级的企业中，造成企业人才流失的主要原因就在于员工对企业公平性的质疑。
同时，为适应更富弹性的工作设计，在准确的工作评估基础上，企业应构建一个宽带工资等级方案，只为指定的带附上它所包括的工作的一般说明，而不是用等级做参考来给予它们贴上标签，这种宽带设计有助于职员把工作中的竞争从原来功利型的竞争转向个人实现的竞争上来。
绩效考核工作要做到公平、透明，在工作之初就张贴出统一的工作考核标准，这样，考核时就能做到有根有据，也让员工有一个努力方向，避免了员工对企业不公平的质疑。
2．薪酬的外部竞争性。薪酬策略要考虑的第二个方面，是外部竞争力，强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的联系。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限。如果企业的薪酬普遍高于这个水平，会极大地增加企业的经营成本，而如果低于这个水平，又会造成人才的大量流失。建议尽可能采取领先型薪酬策略，要让员工过上体面的生活，这样才能保持企业的稳定发展。
