现代管理大师德鲁克的担心没有多余，阿尔文·托夫勒的观点也不是耸人听闻。席卷中国的“老板与秘书PK”不是已经为“浪潮”揭幕了吗？
创建人的组织
解决知识员工的问题，不是简单地给予一些面子上的尊重，或者说寻求的不仅是改善交流状况，而且还要激励那些在体制控制的管理办法下感到被疏远的人。
比如，ABB公司的董事长兼业务总经理珀西·巴涅维克频频向他的管理班子发出挑战，要求他们从员工中选拔出更多的优秀人才。他说：“我们现在的企业组织形式只能让大多数员工发挥出他们5%至10%的工作能力。同样这批人只有回到家里才能发挥出他们其余的90%至95%的工作能力——去操持自己的家务，领导一支童子军，或建立一栋避暑别墅。我们必须认识到并挖掘出每一个人每天在工作中没有发挥出来的能力。
像巴涅维克这样的领导人已经开始明确地提出，现在管理所面临的挑战就是要把公司里每一个成员独特的知识、本领和能力都充分发挥出来。他们对泰勒主义鼓励使用规章制度去迫使个人服从公司的模式提出了怀疑。他们倡导的新型管理哲学建立在更加个人化的基础上，欢迎不同的观点并鼓励员工发展他们自己的思维方式。
这是在建立一个能发挥其成员能力的组织，管理者正努力把“组织的人”转化为我们现在所谓的“人的组织”。
这种变革是对顶层管理的职责进行重新界定的一部分。实施这种变革，是因为有必要用建立在“目标——过程——员工”基础之上的领导哲学去取代已经过时的“策略——结构——制度”学说。这种从“体制驱使”到“面向个人的管理”的转化，具有中枢轴心的意义，因为只有这样才能使顶层管理者扩大自己的作用。他们必须从“确定策略”转变为“建立公司目标”，并从“确定机构框架”转变到“改进组织的工作程序”。
创立“人的组织”并不意味着剥夺这一组织的所有正式的制度、政策和工作程序。不过，它确实要求管理顶层重新修正这些东西，好让他们有助于抓住“人”这个环节进行管理。
“策略——结构——体制”管理学说所依据的是正在迅速落后于时代的公司与员工间的关系。过去人们认为，资本是公司最重要和最稀缺的资源，而劳动的作用仅仅是使公司在设备和机器上的投资发挥作用。一个雇佣合同的内在含义是，管理的职责在于通过作出正确的投资决策来保证公司的短期效益和长期竞争力，而员工们应该“让干什么就干什么”，以支持那些投资。作为对他们的效忠和牺牲自主权的回报，员工们得到的是薪金和工作的保障。以上这些假设为现代公司权威式结构奠定了基础，为顶层管理者通过层级制征求计划、建议和经营数据进行投资和工作流程提供了逻辑依据。
重新认识忠诚
在后工业化条件下，旧的管理学说及其隐含的雇佣契约已经不再适用于大多数公司了。在这新兴的信息时代，至关重要的珍贵资源是知识——它由信息、智力和专业技能组成。与资本不同的是，知识只有在被公司基层的人员所控制和使用的时候才具有最大的价值，在迅速变化的全球竞争环境中，开发知识的能力会给公司带来竞争优势。
管理者这个词所具有的含义是深刻的，即公司里人人都可能是管理者。如果基层的员工是充满活力的战略性资源而并非单纯的生产要素的话，公司高层经理就不再能够同公司的员工相互隔绝了。而且，必须重新划定职能与责任，让公司的基层人员更多地担负起原来由顶层领导负责的任务。简而言之，公司高层管理者必须采取以人才为导向的管理模式。
