根据它所存在的这些问题，非常符合逻辑。当我们要去考虑怎么样提升企业绩效的时候，我们开始发现，就事论事的、事务性的、日常工作的考核不够，我们开始想到要抓重点。这个时候我们就想到了流程，为什么呢？因为一个工作不是说一点，而是一个流程，从这个工作最初的开始，工作完成的过程，到工作的结果。以前我们总是想，没有功劳有苦劳，没有苦劳有辛劳，这就是典型的岗位责任绩效管理制度的特点。但是，它不讲效果，更加不讲做事的过程。
所以第二个阶段就是建立在流程管理的基础上，讲做事情的时效，更高一点的会和企业的目标挂钩，根据企业的目标进行分解。这个阶段最核心的思想是两个，一个是流程的分析，讲效果，讲工作的过程；第二个是根据公司的目标挂钩，层层分解，抓住关键。这就有相应的标准，有一些审核，人力资源开始起到了核心作用，人力资源部和业务经理、和员工开始讨论，我们应该订什么目标，怎么进行考核，这个时候完成的是目标绩效管理体系，以公司的目标为导向的一个目标绩效考核管理体系。
第二，它抓住了关键的绩效指标。
第三，这个时候我们开始引入了定量考核，一个事情要讲效果，时间，第二是完成了什么事，第三，我们会讲你达到了什么。时间、事件、效果。这个时候，这种定量考核的、有客观标准的绩效考核体制建立起来了，这是它做到的事情。但是，它没有做到的是什么呢？KPI目标绩效管理体系在大概三五年前是非常热门的，那个时候如果做人力资源管理的不知道KPI是什么，大家是不能接受的，因为所有的企业都讲KPI，是最流行的词。但是我们搞了KPI从西方一引进，大家都说，这下子好了，以为都能够解决问题，其实不是！这几年来，我们开始冷静地考虑，KPI还有哪些缺陷？
我想第一点，KPI制度好的地方，也是一个有问题的地方，是它比较专注于业务，但是却忽视了绩效完成的过程以及背景绩效。我们说绩效有两种，或者是三种，一种是任务的绩效，就任务的效果来说你做得怎么样，第二是背景绩效，就是你具有什么样的素质和条件完成了绩效，第三个是我们现在讲得比较多的，素质模型。在KPI体系里面，这方面的考虑比较少，关于背景绩效和素质方面考虑得比较少。它关注的仍然是任务，就事论事。它比岗位责任制的进步是它更加讲效果，但是任务完成的条件和人员的素质没有讲。
第二个方面，它虽然比岗位责任制进步了一点，它考虑到了企业目标的挂钩，但是因为强调了绩效管理落实到个人，我们很多时候真正体会到的是个人的责任，在这个时候就产生问题了，员工与员工之间的协作，部门与部门的协作，部门与企业目标的协作很多时候就做不到了，虽然本意有这个机制在里面，但是落实到个人以后，往往受个人的利益所驱动，往往会考虑个人的、考虑局部的，所以这个时候企业的团队的绩效管理做不到。
第三，我们虽然讲沟通，但是通常我们还是比较忽视。为什么会比较忽视呢？在KPI阶段，因为我们把重点关注在业绩和结果上，所以我们许多的管理者，从公司老总开始，人力资源部门、甚至一线的员工，其实并不能真正地专注于沟通，因为他们更加专注于业务。在这种导向下就忽视了过程。
虽然KPI的思想里面在西方能够成功，是因为有它的核心在里面，但是在我们的企业里面把这些核心扔掉了。有一个企业，老总看到其他的公司都在搞KPI，特别是跨国公司在搞，所以他就下定决心，开动员大会，我们要搞KPI，而且要强行推行，在管理人员都没有思想准备的情况下，员工更加是摸不着头脑的情况下他强行推行，因为我办公司就是讲效益，讲效果，这个东西符合我，所以强行推行，开大会，一定要做，到年底一定要做好，谁不做谁下岗。实际做的过程怎么样呢？人力资源部门首先就承担了事情，去推行，他怎么做呢？人力资源部门在这个阶段往往不懂业务，不具备业务经验来参与过程，因为他们以前是学外语的，学中文的比较多，还有一些可能是学其他的，外资公司学外资天经地义，因为他跟外资的投资方合作，起到沟通的作用。在我们的企业里面学中文的，还有一些学其他的，因为他会写，另外，当时的人力资源工作在老板的心里面也不是很重要的工作，所以当时存在这样的问题。
讲回到我说的案例，人力资源部也会做了，但是由于他们自身的限制，就把这件事情交给业务部门的主管，你们自己订指标，拿上来。拿上来以后怎么办呢？业务部门很忙，老板很忙，这个东西已经交给人力资源部了，那是你人力资源部的事情了，他拿回去之后就去考虑了，到了年底，老板醒过来了，说年初的时候我推行了KPI啊，你们做得怎么样了？怎么做呢？我人力资源部门做不了啊，我也不懂你们的业务啊，回去抓一个个部门，每一个部门做好指标的考评评价，这时候人力资源部门的经理也丈二和尚摸不着头脑了，你们交了以后也没有告诉我们要做什么事啊，既然老板压下来要做，那行，把员工召集起来，业务部门的主管也不知道员工具体的在这些指标上面到底做了什么，完成了什么，那怎么办？你们自己去打分，或者老板拿着评价的指标一个个去找，这项指标你做得怎么样？做得好打个A，第二条做得怎么样，差不多就打个B。就变成了形式的东西，像模像样地搞点东西出来。
所以这个阶段，由于各个方面的原因，大家通过沟通和反馈提高绩效，这个过程是缺乏的，所以考核的结果是片面的，大家也是没有参与的。这么做下来以后，最后我们说第五点的问题就产生了。第一年就这么过去了，第二年谁有积极性来做呢？这时候就像个传染病一样，员工就知道了，原来绩效考核是这样的，所以员工就开始抵制，业务部门和人力资源部门都觉得很无趣，老板的积极性也下降了，认为还不如我自己来指挥。于是就回到了原来的位置。
第三个阶段，近两年，我们开始关注企业的绩效管理，为什么呢？因为我们在企业做培训，我们到企业做项目，我也是从岗位责任制，我们说工作分析、工作说明书、职务说明书，从做这个开始，做了以后给企业，到第二个阶段，我们也跟着做，做完了我们又扔给企业，但是我们所得到的一个感受，企业并没有真正地来做绩效管理，绩效管理并没有真正地给企业带来它应该有的效果。这个时候就进入了第三个阶段，我们也认为这个阶段能够解决所有的问题，但是这两年做下来，我待会儿也要批评。
我现在把优点先讲一下，然后再看存在的问题，最后是下一步该如何做。
平衡计分卡的卖点在什么地方呢？是和战略挂钩，解决企业的核心竞争力，解决企业的长期发展。这个比KPI的影响力更大，老板这时候也说，这个东西好，现在我们担心的就是企业做不长久，市场竞争激烈，如果你能给我一个核心竞争力，保证我做百年老店，那这个东西我要，所以这个东西热起来了。
与它相关的战略导向、战略目标，首先是使命、核心价值观、愿景、公司的战略主题、战略目标，然后是各个领域的四个层面：财务的效益、客户与市场层面、内部业务流程层面和员工的发展、组织的发展与学习。逻辑关系很强，只要把第四个层面做好了，那第三个层面就可以做好，第三个层面做好了，前面的层面也就相应地做好了。说得非常有逻辑性，这是第二个概念。
于是就这样来做，做到了什么呢？做到了一点，使大家开始意识到，做绩效管理确实要讲战略，我们确实要考虑公司的核心竞争力，要考虑公司的长远发展。但是，我要说的是，通常的效果不好。在座的如果企业做得好的，我非常恭喜你。但是，我所知道的，在我们中国水土不服的很多，做到后来，仍然是做成形式主义的多。他所做到的我们要充分地肯定，确实比KPI先进了一步。但是，为什么会做到后来大多数的企业会流于形式，不受欢迎。我们来看，这时候存在的问题，我觉得仍然是核心的问题，是忽视了人，绩效的主体是人，是企业的员工，然后是管理者，基层的、中层的，然后是高层管理者，特别是第一把手。我们在企业里面做，我也做过中国最大型的平衡计分卡的研究，我感觉，至少在比较多的国企里面很少有一把手会亲自来参与平衡计分卡的构建，往往开始的时候非常欢迎，做个姿态，他来开会、来讲话，但是到最后真正要和他讨论战略规划的时候，到最后真正要和他一起来建立公司的平衡计分卡，他就不耐烦了，为什么呢？他说我有很多的事情，市场的变化、技术的改进、客户的关系、政府的关系，一天到晚有很多事，这个事情我已经开了头了，我已经做到了，你为什么老是来找我呢？开始的时候目标的设计讨论会的时候他坐在这里坐一会儿电话来了，就走了，到下面的阶段来都不来了，而且他认为这个事情费时，是很麻烦的事情，他就想请你们来做简单的事情，但是现在又要讨论，又要沟通，对不起，我没时间。他说，你们部门领导帮他们去做，部门领导找几个小青年来做，小青年说对不起，我不是领导，我不懂战略目标的事情。所以，很多情况下，是我们的咨询人员，在这儿搜集，那儿搜集，搞一个非常漂亮的平衡计分卡体系，给你了，你能够做什么事呢？没办法！所以，我们说这个阶段的问题仍然和前面两个阶段的问题是一样的，它最核心的问题，我们看出来了，就是一个关键的问题，绩效考核的不是跟大家真正有关的事情，而是一个就事论事的事情，是脱离了人力资源管理工作的核心——“人”的管理。
从这几个阶段走过来，30多年，今天再往会一看，我们才真正地认识到，人力资源管理是最重要的，但是在什么情况下最重要呢？是人力资源管理真正是对人力资源进行管理，说起来很简单，好像是做重复的工作，但是有多少人力资源管理在企业里面是真正以“人”为核心的！我在书上写了一个，当时是反潮流，是先事后人，还是先人后事？当然是先人后事！人力资源工作做好了对公司的发展是有好处的，人的工作做好，真正要做到和大家相关的，让大家心平气和地，在一个开放的、祥和的气氛里面来做绩效管理，就它的本源来扎扎实实地做，最终通过人力资源来提高企业的绩效，通过企业的发展又回到人力资源和人的本源，促进人的发展，人的利益的获得，人的提升，生活的改善，如果能够用这样的思想去做，我们的绩效管理才真正地能够落实。
这就是第四个阶段，我所提出来的，我之所以说基于平衡计分卡，是说的技术方面，它已经给我们提供了一个比较完善的体系，但是，它不是说在绩效管理的主体方面提供了体系，这就是平衡计分卡的致命弱点。这时候可能有人要问我，说平衡计分卡的卖点是组织发展，第一个模块是人力资本，员工的学习、发展、培训，流失率要降低，满意率要提高，等等，也讲团队、讲文化，为什么说平衡计分卡没有注意到呢？我只能这样说，在平衡计分卡里面是注意到了人，但是仍然把人的发展、组织的发展是作为目标的，这就离开了本源，它仍然是把它作为了事情。我们仔细去考量一下，我们亲自做了这个事，才明白过来，为什么存在这个问题，为什么效果出不来，为什么不被大家接受？我们发现了一个问题，它仍然是作为外在的目标，而不是作为一个要去推动，要去让这些人变成主体，让他们来做。我只是点到为止。
下面我认为要回到管理的本源，或者是做企业的本源，做企业就是促进人的发展，为大家提供福利，如果本着这种思想，我们的高层领导首先改变这个观念，不是单单看到狭隘的，要提高效益，要赚更多的钱，也不是什么竞争力，我认为讲这些都重要，但是讲这些都不是我们的本源，如果离开了本源来追求这些东西，你是追求不到的。所以我认为核心绩效管理是要让绩效管理和企业发展各方面有关的，大家一起来做，要从各个不同的角度来进行考虑，从各个不同角度的人一起来做，因为我们所有前面的绩效管理都是一种上对下的，都是从老板的角度，从企业的角度考虑，很少从员工的角度，也很少从管理者的角度，更加没有从社会其他利益相关者的角度来考虑，这一点大家可以深入地反思。所以最后做的结局就是，皆大不欢喜，不受欢迎，就是形式主义。最后做到了什么呢？就是企业与员工，员工与老板的关系、员工与管理者的关系，这些方面我们很难去做，做到大家之间没有和谐的情况。所以我们现在提出来和谐绩效管理的思想有两个，一个是“以人为本”，我曾经组织企业的人力资源总监做过一次讨论会，名字叫做“行知”，管理创新研究我们的现实，然后来讨论，拿出我们的行动来改进我们的管理。恳谈会就请事务界的人，跟我们一起，我们说心里话，我们来说一些本质上的问题，我们来真正解决这些问题，就这三点，我曾经组织过讨论会，希望在座的各位今后也能够参与进来。
在这个组织里面，我就说到了这两点，提出了很多思想，最后总结的时候，我说，虽然我说和谐管理，但是很少有人明白和谐管理凭什么能够达到，我今天给大家交底，我请大家来是想让大家产生一个思想，要达到和谐绩效管理，我们的根本是“以人为本”，回到人的本源上面来，让他来提高企业的绩效，最终又回到人上面，达到人的发展。最后我就推出了核心的思想，和谐绩效管理是“人”的管理，第二是全员的管理，是跟所有利益相关的和谐管理。
我的讲话就到这里，下面请大家提出一些问题。
主持人：谢谢孙海法教授给我们回顾了人力资源走过的三个阶段，日子还是要过，共产主义很美好，我们也看到很多希望，但是现实生活也有很多无奈。接下来我们进入互动环节，就这个话题大家可以提出问题，由孙教授和我给予解答。
我在人力资源也经历了好几个公司，都是外企，做了16年，在实践中间一定会有很多很多的问题，所以今天有很好的机会大家一起探讨一下，孙老师一直从事这方面的研究，从海外也吸收了一些理念、思想，形成了自己的思想，他在这个领域里面有30来年的研究，所以可以和大家分享一下心得，不一定是标准答案，但是可以产生一些碰撞，给我们一些思想的火花。
