“激情团队、团队精神和挑战精神正在消失，而这一切都是从1995年左右索尼实施绩效主义开始的。”——这是索尼公司前常务董事天外伺郎在一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章中评价导致索尼逐渐衰落的主要原因。
这篇文章犹如一颗重磅炸弹，引发了人们对绩效管理的再思考。毕竟作为一种风靡全球的促进企业经营管理的方法，绩效管理曾经见证过许多企业的辉煌，也曾被无数的企业奉若真经，不管是形式上还是事实上。而现在，它却被揭示出了另一面。
问题到底出在哪里？
事实上，质疑绩效管理的不止天外伺郎一个人，根据蒂莫西·谢尔哈特曾经在《华尔街日报》的报告：企业九成以上的绩效考核制度并不成功。美国管理大师彼得·斯科尔特斯怀疑实际上比这更糟。
国内的情况似乎也好不到哪儿去，这一点从NEC中国人力资源总监曹来京那儿得到了充分的证实，他说：“真不敢说NEC的绩效管理是成功的。”曾有一份调查表明：国内有80%以上的公司人力资源工作者对绩效考核的结果持否定态度，认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。
过分考核局部、短期和个人的效益
曹来京认为，绩效管理最难把握的三个环节就是局部和整体、短期和长期、个人和组织三个方面的关系，绩效管理本身最大的弊端也来自于过分考核局部、短期和个人的效益。
处理不好这三方关系的企业举不胜举。东方慧博管理咨询公司副总裁罗东说她接触的很多企业都是把个人考核做到了最精细化，但忽视了对团队的考核，认为每个人的绩效好了，团队的绩效也自然而然地提高了，但事实不是这样，业务骨干频出而团队绩效不好的例子层出不穷。
研发团队的考核最容易出现这样的问题：研发结果接二连三，员工个人的绩效很好，反映到组织上在短期情况下组织的业绩也有所上升，但长期看来，一些对企业核心竞争力帮助不大的研发并不会最终促进企业整体效益的提高。
