该管理者心有余悸：幸亏发现得及时，否则后果不堪设想。

　　不摒弃是因为没有替代品

　　既然绩效管理在具体实施中有这样那样的问题，为什么绝大多数企业还采用它呢？

　　曹来京很坦诚地表示，如果有更好、更明确的管理方法可以运用，企业有可能考虑摒弃绩效管理。在实际的工作中，可以说，很多企业使用的也都是改良了的绩效管理。比如联想集团的绩效管理就“有点乱”，不同的团体、不同的项目都有不同的考评体系，纵横交叉、眼花缭乱，但联想的招聘经理卫弘高兴地叫它们“个性化绩效管理”。

　　NEC也在员工的考核过程中加入一定的定性指标，甚至也在管理中加入大量因人设岗的做法，尽量不把员工的工作局限在某个固定的框架内，给员工一个宽松的成长空间。

　　还有一些企业很干脆故意地让绩效管理流于形式，或者在某些团队内流于形式。罗东认为，企业发展的不同阶段考核的重点和方法一定不能一样，创业期强调个人绩效没有问题，华为任正非“蓝色绩效文化”的阶段性胜利就是例证。

　　但倘若到了成熟期，企业的考核还如此“一丝不苟”，就很可能不利于企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如索尼。

　　罗东非常赞同拿企业文化规范员工行为的做法，认为优秀的企业文化才是引导员工正确工作、引导企业逐渐上升的法宝。企业不管发展到哪个阶段，只要有良好的文化，员工就有良好的凝聚力和方向感，因此也就有了发展的动力。

　　什么是绩效管理

　　绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。

　　绩效管理的核心思想是改进绩效。一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环。