企业推行绩效管理，现在都强调团队合作，因此企业内部都设置管理单元的考核系数。但是当管理层级二级以上时，就面临一个如何综合利用各级管理单元的考核系数。先行的绝大多数绩效管理培训专家或绩效书籍在这个问题上都犯了不可饶恕的错误，以致许多人力资源部门的绩效考核推行时碰到不应有的尴尬，，为绩效考核失败起到了不应有的作用。
今年，我们在给广东一家发电企业做咨询时，就面临这个问题。客户是一家电力企业，它有三个管理层级：部门、分部、班组。部门有部门的考核目标，分部也有分部的考核目标。班组亦是如此。月初考核前一个月的绩效时，部门的总分转换为相应的考核系数，分部和班组都有一个考核系数。关于考核系数很多企业有两种错误的做法，第一是把考核总分直接除以100（百分制）得到一个考核系数；第二种是把所有部门的分数排序，然后由一个考核者（总负责人或考核小组），根据强行比例分配原则，最前10％的部门分派1.2的考核系数，依次10％－30％的部门分派1.1的考核系数，中间30－70％的部门分派1.0的考核系数，70％－90％的部门分派0.9的考核系数，90％－100％的部门分派0.8的考核系数。第一中错误显而易见是几乎没有人能得到1.0的考核系数；第二种是那些职能监管部门如监察、财务、人力资源部门、后勤部门则永远不能排到最靠前。我们是由部门的上级主管领导给予考核，排序，然后直接给他/她所领导的部门给予系数，只要求符合一个原则，即他/她所主管的各个部门的考核系数总和的平均数为1，这样就控制他/她主管部门的成本。并且给予一个发放系数来整体控制企业的业绩工资成本，即月度企业发放的奖金总额除以企业所有人的考核奖金之和而得到一个发放系数。
分属不同管理单元的员工如何乘以一个相应的管理单元系数？假设员工甄想直接属于A部门，员工贾干直接属于A部门下的动力分部，员工魏曲直接属于A部门的动力分部的机电班组。A部门有一个部门考核系数1.2，A部门的动力分部有一个分部的考核系数1.1，动力分部的机电班组有一个班组考核系数0.8。 甄想、贾干和魏曲的个人考核系数分别是1.0、0.9、1.2。假设他们三个人的奖金基数都为1500，甄想的绩效奖金＝部门考核系数×个人考核系数×奖金基数
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