安柯凝（ChristinaAntoniou）：出生于1968年，英国人。
1991年毕业于英国威尔士大学应用心理学系，1997年获东伦敦大学欧洲人力资源管理硕士学位。
1992年，进入福特汽车有限公司后，历任员工关系主管及高级人力资源主管，负责组织及人才规划主管、经理人国际服务中心等业务。2002年进入花旗集团，担任花旗（欧洲）投资银行部的人力资源副总裁、花旗（日本）的人力资源副总裁，2006年至今，任花旗（中国）企业与投资银行部人力资源高级副总裁。
零售银行业务充满机遇
记者：我们知道，花旗银行的本地法人银行已于近日正式开业。那么，在获批之前，筹备成立法人银行对花旗的企业与零售银行业务方面有什么影响？相应的人力资源结构有何变化，感觉人才紧缺吗？
安柯凝：像花旗这样的国际大型企业，早已建立了自己的品牌，品牌本身对人才就有吸引力。从这点来说，我们的员工队伍相对比较稳定。
应该说，花旗转制为本地法人银行后，对零售银行业务方面影响最大，因为现在的发展机遇在于可开展全面的人民币业务。
当然，无论对公业务还是对私业务，关键是要找到合适的人。
而我们的人才策略，一是招见习管理生（MA），即开展管理生培养计划；二是从内部培养人才，这些都是有竞争性的挑战。
记者：你们培养的内容会涉及哪些？您认为，培训在企业发展中应处于怎样的一种位置？您对培训的理念是什么？您是否了解员工在想些什么？
安柯凝：通过重要及必要的手段，吸引人才，发展本地人才，是我们人力资源部门的重要工作内容之一。
花旗的培训形式有教室课程、网络形式、工作实践和海外培训等。培养体系大致分为两类，一是为员工的日常工作所提供的各类培训。我们会强调员工的上司对员工持续关注，要求他们关心员工的工作安排、转岗以及潜力的发挥等；二是对员工开设专门的课程，涉及技术操作、专业知识、职业道德和行为准则、领导力和沟通技巧等方面。
与此同时，HR部门会与其他部门经理一起，针对该部门员工建立评估系统，其目的在于建立员工发展的阶梯计划，储备接班人，这是花旗的一项长期计划。
我认为，培训对企业而言有着重要意义。通过系统的培训能够极大提高员工的工作技能。一方面，加强对员工培训的投入及投资，是企业成长的稳定性保证，是企业吸引人才的重要因素；另一方面，一家企业的培训体系是否完整，能为员工提供什么样的机会，也是客户所看重的，这能为企业赢得声誉，从而增加核心竞争力。
另外，针对员工的工作状态，花旗每年会进行一项“员工之声”调查，希望藉此了解员工的想法与心声，公司管理层也可借此获得能着力改进今后的工作并解决相关方面的建议。
MA是人才培养的好方法
记者：请问你们如何招聘MA？如何进行培养？在MA上的培养成本大约有多少？
安柯凝：就MA而言，我们大多从市场上招聘，既有本地人也有来自海外的，范围不局限于中国。对MA的应聘者，花旗一般要求学历为硕士研究生，但把“中国人”作为一项特殊要求，因为花旗希望培养的是本土化人才。
当然，我们也并不绝对只招硕士研究生。但据我们了解，目前国内的金融机构现在也大多招聘硕士学历层次的人。
一般而言，MA计划为期1-3年，作为MA被招进花旗的人即成为花旗的永久员工。MA每3-4个月进行一次轮岗，另外须参加6周时间的全职培训，内容涉及花旗的产品和服务，以及自身能力素质的提高。培养期结束，MA与待分配的业务部门之间可作双向选择，其目的在于进一步加深双方的认识与沟通，以便于MA能有效发挥他在企业和部门中的作用。
花旗在中国招收MA已超过10年，通过这项计划，已有一部分人才成长为分行行长或主要业务负责人。但是，企业的人才结构整体是呈金字塔形的，并非所有的MA都能在事业上有超常的发展。每个人的起点都一样，有些MA虽然一开始有着很大的发展潜力，但在职场阶梯上最终能走多远，仍取决于其自身的表现。
对企业来说，培养一个MA付出也很大。除去培养期内的薪水，还包括公司投入的大量的人力及精力，这些是无法用数字来估量的。
记者：那么，你们培养的MA留得住吗？在眼下金融业人才紧缺的情况下，能否透露花旗目前的员工流失率是多少？
安柯凝：对于金融机构的人员流失率问题，我们应该综合分析看待。在中国目前金融业快速发展的环境中，行业中员工流失、跳槽是很正常的。所以，我们不能简单地用数字来评论员工的流失问题。
事实上，对一家公司来说，过高或过低的员工流失率都不是好现象。流失率高于20%将严重影响公司的发展；而若流失率过低，也会导致企业及人才变得呆滞。成熟市场平均的员工流失率约在6%左右。
另外，与其他银行的做法有所不同的是，我们招聘的MA大多实践经验不多，我们更关注MA的个人素质与能力，再综合考虑学历层次。经过系统正规的培训、评估后，梳理识别有潜力的人才。同时，也为这样有潜力的人才，提供了一个重新审视公司可供的选择岗位及人员配置的机会。
从花旗多年的实践来看，作为储备管理人才，MA是条很好的人才培养的途径。
