二是建立灵活的用工制度。每个员工都不是十全十美的，企业要做的是发挥每个人的独特优势，避开他的弱点，即选合适的人做合适的事情。管理者的工作不是去教员工如何去做，而是帮助员工找到与其工作相匹的职位，使其成为有“才干”的人，即人岗相符。因此，要结合三项制度改革工作，引入“资源配置效率”的理念，力求以同样的人，通过优化配置产生高的效率。杜绝一次安排定终生，人才难以流动，学非所用、用非所学、浪费人才等现象，充分发挥人才的积极性，建立能上能下、能进能出的、灵活流动的用工制度。对于与本职工作不相适应的员工，结合其本人实际，确定何种工作更适合于他，做出相应的“人事调动”或“岗位轮换”。如果确实无法胜任企业的工作我们采用的人员分流形式有内部待岗、自谋职业、休长假等。这样把员工的注意力引向工作，增强员工的危机感，为企业人才提供广阔的锻炼机会，吸引和留住了人才。

　　三是大胆选拔、使用优秀年轻员工。首先破除论资排辈的观念，树立不拘一格选人才的观念，及时把思想好、作风正、有朝气、干劲足、能力强群众公认，有发展潜力的的优秀青年员工提拔到领导岗位上来。二是破除求全责备的观念。对年轻人，树立看上流、看本质、看发展潜力的观念，看准了就用，力求做到宽严调济，用其长，避其短，容其短，使年轻人最大限度地发展其特长。尤其是对近引进的大学生，结合他们的专业特长，工作中的现实表现，将其中的佼佼者安排到了重要的一线工作岗位，增强了企业的活力。

　　三、完善激励机制，构造员工成长平台

　　只有有效激励人的活力，才能发挥员工的创新精神和敬业精神。

　　1、以物质激励为基础，健全内部分配制度。司马迁说：人们追求财富“若水之趋下，日夜无休时，不召而自来，不求而民出之。”运用提薪、奖金的杠杆，在薪资分配上遵守“效率优先、兼顾公平”的原则，对每一位职工的劳动成果进行评定和计量，核定各岗位的工资系数，按劳取酬。不搞“一视同仁”，而是有针对性的把奖励向那些“有突出贡献、一线骨干、高技能员工、核心员工”倾斜，形成以实绩论英雄、凭贡献论奖惩的公平竞争氛围，鼓励人才脱颖而出。

　　2、以精神激励为发展动力，持续开发员工潜能。除了授予荣誉称号等传统精神激励方式外，注重满足员工的某些高层次需要。通过公正地评估员工的工作业绩，不断肯定员工的工作业绩，及时反馈有关工作信息，帮助他们逐步提高工作水平等。使员工感觉自己的工作、自己的辛苦努力被认可，对人才的成长起到了很好的激励作用。同时给员工提供再深造、外出学习吸收先进管理经验等机会，提高员工的业务技能，使他们更好地贡献自己的才智。此外，实行带薪休假制度、探亲制度、职称评聘等配套政策，多渠道激发员工活力。

　　四、加强企业文化建设，形成促进人才发展的不竭动力

　　“人才是一种企业文化，是企业文化的核心”。要把员工成长与学习型企业文化建设结合，用最简单的方法来表达就是“创造愉快和谐的工作环境，让每个员工都有归属感”。“建立员工真正认可企业的价值观、使命及战略目标，使其成为员工成长的内在动力”。

　　一是注重与员工进行交流。通过座谈会、领导工作联系点制度等保证上下级之间的畅通沟通，在最短的时间内捕捉到员工的创造力、闪光点，实现与员工的“零距离接触”。我们还注重亲情营销，在员工生日中送去祝福，生病时送去慰问，让员工时刻感到温暖。每天设立专门的休息时间，播放轻松音乐来调节员工身心、“释放自我”。通过情感交流和心理沟通来形成关心员工成长的和谐环境。

　　二是价值观、文化理念凝聚人心。提炼“注重实效”、“学习工作化”、“全员参与”、“人格化”以及“注重反馈”等文化理念，让全体员工融入企业文化，按统一的核心价值观行事。使员工明确了在企业中如何做人、做事，准确定位自己现在和未来的发展目标，从而成为一个合格的企业人。同时也为企业打造了一个永不溃乱的“斯巴达克”方阵，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力。