全身而退是政治艺术
前所未有，中国媒体如此关注一位中国企业家的退休问题。记者们抓住各种机会并以各种方式，喋喋不休地探问与渲染联想控股公司总裁柳传志何以且如何退休。
看似漫不经心又似精心设计。在近一个季度内，柳传志至少三次公开面对媒体，郑重其事地大谈自己退休问题。他真的能全身而退吗？
全身而退是一门绝顶的政治艺术。既能保持辉煌晚节，又能奠定历史清名。在中国近代史上，曾有两位同代的知名政治家，其身后命运却大相径庭。曾国藩前半生表现了过人的兴邦才华，其后半生展示出超人的政治智慧，功成名就且全身而退。而几乎与其同期的李鸿章虽一生不乏建树，但因不得已背上“卖国贼”的骂名，伤痕累累地黯然消魂，以晚节不保而成悲剧人物。
在中国当代知名企业家中，迄今为止尚无一人堪称全身而退。红塔集团的储时健枉受半生辛苦，却因“59岁现象”的一点蝇头小利而身败名裂。长虹的倪润峰比柳传志更早成为英雄，更具英雄气概和传奇色彩，但这位老英雄颇有晚节不保之意味。更多的企业家，要么人去政息而企业衰落，要么后局失控而被掀原罪。
今年63岁的柳传志并不受“法定退休年龄60岁”的局限，按他现在的权威与人望，完全可以想何时就何时才退休。虽然联想还是国有控股公司，但柳传志已不必像其他国有企业家那样，在“法定生命周期”的最后几年急于弄些“59岁现象”，但他毕竟还有“身后事”，尤其是“身后名”。至今为止，柳传志尚缺一个像样儿的历史评价。
英雄与领袖的微妙
几乎同在近一个季度，柳传志至少有两次光鲜的亮相，由此产生的微妙反差却耐人寻味。
在2006年末CCTV举办的一次创业大赛的颁奖典礼上，柳传志在形式上被推到了中国企业家的“领袖级人物”的位置。柳传志与海尔集团董事长张瑞敏以总评委身份，俩人并肩坐在舞台上最为突出的位置，其身后是UT斯达康的吴鹰、汇源的朱新礼、蒙牛的牛根生、复星的郭广昌等知名企业家组成的评审团。形式上的卓尔不群，显出地位上非同凡响。
整晚，柳传志话很多，对年轻的创业者谆谆告诫加循循善诱，一种曾经沧海的长者口吻，一副企业领袖的大家风范。但不知为何，在整个氛围中，柳传志并未被真正拥戴为“中国的企业领袖”，顶多只是一个“大评委”而区别于人。
在CCTV的“2006中国经济年度人物”颁奖典礼上，柳传志以主任评委和颁奖嘉宾双重身份出现，但只是寥寥地说了两句话，在整个典礼中话最少。一是在给沈南鹏颁奖时，当主持人问“2007年想清楚了要做什么事吗”，柳传志回答很调侃：“我打高尔夫发球不好，2007年争取改好。”另一是在宣布社会公益奖提名者后，柳传志以主任评委身份提了一个颇有意味的问题：“在慈善事业方面捐赠越大，是不是就表示社会贡献越大呢？”
在此次颁奖典礼上最出彩的人物是李嘉诚先生，他获得了“特别荣誉大奖”。其获奖理由之一是他决定捐献个人资产40%用于公益事业。虽然李先生未到场领奖，但在场的三位重量级人物的盛赞之词足以令其光耀此夜。同为主任评委的中国海洋石油总公司总经理傅成玉称，“李先生既是全球知名的世界级商业领袖，又是一个具有大家风范的德高望重的长者”。同为主任评委的蒙牛集团董事长牛根生称，“李先生是全球顶级的华人企业家的领袖，是我们崇拜的大英雄。在慈善方面的表现更令我们敬仰，他不但会赚钱，更会花钱。”作为颁奖嘉宾的龙永图则称：“李先生值得所有的中国企业家很好地学习。”
时年62岁的柳传志已过“耳顺之年”，不知当场闻听如此溢美，是否“声入心通”，还是“无所违逆”？如果角色置换，是否会有牛根生、冯仑等一定量级的国内企业家，如此夸耀与追捧？
毫无疑问，在中国的企业家群体中，柳传志高人一筹，堪称大企业家。但值得疑问的是，世人是否公认，柳传志是中国企业家中的领袖级人物吗？
千亿之坎的世界量级
发誓要让“中国的民航客机飞上天”的中国航空一集团总经理林左鸣，开出了三个他最敬佩的企业人物：倪润峰、张瑞敏、柳传志。在林左鸣的心目中有两个标准，一实一虚，实则为企业的量级，虚则为企业家精神。
掌管千亿国有资产的林左鸣认为，在企业量级这个硬杠杠上应排除两个前提，一是以国家财富垒起的超大型，另一是赋予行业特权的垄断型。一言以敝之，在市场上拼杀出来的中国一流大企业。按此标准，掐指算来，在中国目前的一流企业阵营中，还真没有几家是够格的。
身为中国航空制造业老大却在全球排不进前五的林左鸣具体列明，规模至少在中国市场上占有足够份额，在行业内具有绝对领先优势，一定程度显现出国际竞争力。以此为准绳，张瑞敏领导的海尔与柳传志领导的联想都当之无愧，而倪润峰一度领导的长虹必有争议。
从23年前几近白手起家，柳传志率先带领一个中国企业跨过千亿之坎，联想大家庭在2006年实现总销售收入超千亿元。并且，在一个相对广阔的朝阳产业领域，而不是在一个狭窄的细分领域，或一个日渐黄昏的夕阳产业，为中国企业赢得了世界地位。联想5年以前，PC业务已经占了中国市场的35%左右，超过第二名一倍以上。2006年位列全球第三名。
无论从经营业绩还是行业地位来评价，柳传志都是当之无愧的企业英雄。早在十年前，中国企业在年销售额十亿元左右垮台了一大批。近十年间，少数中国企业已可掌控百亿规模。而今，真正跨上千亿之坎的中国企业则凤毛麟角，柳传志领导的联想算是率先，不仅卓越，堪称杰出。
也就在近五年，极少数中国企业可以放在全球市场上去掂量它们的分量，而在此之前，中国企业只能在中国市场上分出三六九等。我们评价中国企业时，过去只能说“这是在中国的最好企业”；现在可以说“这是世界上最好的中国企业”。
但是，如果以全球视野审视，哪些中国企业家可以放在世界一流企业家阵营中？进而，哪一位中国企业家可以堪称世界级的企业领袖？至少有一个答案是明确，我们还没有“中国的韦尔奇”，也没有“中国的格鲁夫”，还没有“中国的松下幸之助”。尽管国人可以自比，但没有世人公认。虽然有些相像，但不是。
历史时空中的生命力
在传媒人眼中，对于“中国企业领袖级人物”的标准更看重三个方面：传奇、魅力、思想。
也许联想公关做得好，更取决于柳传志的个人风格。在外人印象中联想没有什么要死要活的惊天动地，也没有大起大伏的惊涛骇浪，总是四平八稳地稳健成长。不过，联想必须以历史眼光才能看出其传奇性。
我们把视野拓宽到更为深远的时空，联想的成长轨迹已成为中国产业型公司的必由之路，而柳传志则在“贸工技”道路上立下三块里程碑：在第一个十年，联想主要以代理分销业务进行原始积累，同时进行制造环节的产业化积累，1994年联想与英特尔联手推出“万元奔腾”为标志，1996年联想超过了所有的国际竞争对手，首次成为中国PC市场的老大。在第二个十年，也就在2005年联想创立20年之际，联想将IBM的PC业务收入旗下，整体事业规模也一举突破千亿元，在中国企业中初具跨国公司雏型的当数联想。在第三个十年，近几年被传媒界痛斥猛批的“多元化”，在联想已经灿烂初放。PC业务位居中国老大，IT分销业务亦是中国第一，风险投资业务进入中国行业一流阵营，房地产业务初具规模，购并投行业务也有几次漂亮得手。
若论个人魅力，柳传志在中国的企业家中是一棵常青树。在中国企业家中有一个宿命：一代人做一代事。在中国企业家中还有一个定式：各领风骚三五年。如果以十年划一代，柳传志已经光辉到第三个十年，如日中天且不显衰态。
中国改革开放已近30年，迈向市场经济也已20年。在市场经济的汪洋大海中，历经惊涛骇浪的起起伏伏，在中国上千万家企业的大大小小领导者中，淘汰了一批又一批企业英雄或枭雄，应运而生一批又一批创业新锐或风云人物。在时代的冲刷与历史的沉淀中，只有少数创业者进化为企业家，更只有极少数企业家从突出人物磨砺成杰出人物。
我们不能不佩服柳传志的旺盛生命力。遥想当初，柳传志在40岁时近乎白手起家，以一个科技干部之阅历而初涉商海。在联想的第一个十年里，他不仅没成为改革的牺牲品，而且完成了从创业者到企业家的转型。且不论，在上世纪80年代中期到90年代中期这一代企业家中，有多少创业者因“触犯政策雷区”而被炸得粉身碎骨。就说今天的新一代创业者中，又有多少能熬过十个年头，并且完成从创业者到企业家的角色置换。
柳传志自认为是一个“学习能力强的人”，他甚至认为具备这一长处就可以改变自己个性。也正因此，他在57岁时又开始一场痛苦蜕变，从实业家到投资家的个人转型。7年过去，他的转身动作相当漂亮。
若论思想，柳传志的许多自造口头禅已成为广为流行的语录。但真正体现智慧的还是紧要关头的决断，柳传志在近十年间最具价值的决策主要有五个：1997年决定香港联想与北京联想合并，整体借壳上市而完成一统；1998年决定业务以内地市场为主，这对联想迈上新台阶至关重要；2000年决定实施分拆，让杨元庆和郭为领军并进行新老交替；2001年决定建立联想控股公司并开辟投资领域；2004年决定并购IBM的PC事业部
从现在开始，柳传志必须自己回答并赢得世人公认，他是不是一个真正的企业领袖！在此之前，柳传志已是一个无可置疑的中国企业英雄。
在世界范围内，能以企业领袖形象而成为柳传志标竿的并不多见，远的说，松下幸之助算是一个，近的说，杰克。韦尔奇算是一个。华人中有吗？即使有，柳传志也未明说。
掌控野心的战略思维
“拼命赌上一把！”这类事柳传志在1994年干过，他推出杨元庆统领微机事业部之时，微机销售额不过只占到整个公司的12%.而面对着IBM、康柏等国外厂商的白热化竞争，杨元庆孤注一掷的表现也让人目瞪口呆，一举成为中国PC市场的老大，此后再也没有被撼动过。
联想集团的PC业务在2000年已占到中国市场近35%，发展空间受到局限。为了满足投资人持续增长的要求，也加上分拆后杨元庆雄心勃勃，联想集团一跃而上多元化的快行道，同时迈进六大业务领域。客观地说，柳传志当时是支持杨元庆的扩张欲望的。直到2003年，杨元庆领导的联想集团屡屡受挫，柳传志才决定将多元化调整为专注PC业务。
面对蛇吞象的巨大诱惑，柳传志决定跨国并购时却毫无赌性了，甚至决策得近乎保守。以至于在宣布购并IBM PC后，在国内商学院里的一些战略学教授中引发了一个由来已久的议论：柳传志到底懂不懂战略？尽管在柳传志总结的管理真经中，“定战略”是三大要素之一，但一些学者却不认同柳传志的“看清了再做”与“只赚看得见的利润”的战略思维，他们可以列举出联想因决策迟而贻误战略良机的若干案例。
柳传志最初秘而不宣自己的态度，他只是重敲最高决策层晓以利害：联想集团是我们的命根子，此举跨国并购不是上天，就是入地。柳传志真到表态时，他已“看明白了想透了”。
柳传志毫不讳言，并购之举曾遭到董事会集体否定。决策层反对基于“一个铁定事实”和“一个致命风险”。铁定事实是，在全世界并购案例中成功的只占25%.致命风险是，联想集团一旦购并失败“不仅是伤筋动骨，而是粉身碎骨”。
从2003年底IBM伸出橄榄枝至2004年4月联想决定启动谈判，柳传志看清楚了一个方向。正是在他的主导与说服下，董事会勉强同意谈一谈，这并不表示支持购并。但最终让柳传志下决心的是，看明白了IBM的业务模式与管理方式，想透了能否掌控与如何控制购并后的局面。他说：“直到一层层假设和一步步推演，排除掉一个又一个可能的风险，对购并后新格局的综合控制能力比各自原有的控制水平高许多，我一下心里就踏实了。”
跨国并购陷阱是柳传志第一个考虑的问题，他最终认定这不是跨国公司设计的“一种特殊的圈套”。依据是IBM正在进行以软件和服务为主的战略转型，出售硬件部分是其战略执行的步骤。
柳传志考虑的第二个问题是整合并购后能否盈利，他最终确信如果有效控制成本就能实现盈利。因为联想的毛利率只有14%还有钱赚，IBM PC业务的毛利率高达24%却亏损，根本在于其成本和费用过高，而联想的成本控制能力极强。在反复精算一笔笔细账之后，柳传志得以释然，用联想“拧毛巾”老办法，能够拧出“看得见的利润”。
柳传志重点考虑的第三个问题是风险在何处？他判断风险来自三方：一是IBM的骨干是否愿意为中国股东服务；二是原有大客户是否能认联想的品牌与品质；三是业务整合和文化磨合最易产生“火星相撞”。
预定规避风险策略都被既定事实验证是有效的。IBM原有的骨干几乎没有一个流失，因为预先设计了两项针对性措施，一是与高层谈远景，描绘看得见的个人发展空间；二是承诺薪酬待遇一成不变，原有股权期权等值转为联想的期权。
欧美市场的大客户也基本没有损失，现在又进了一大批新客户，比如美国陆军和政府部门的新订单。为此设计的策略是，将总部搬到纽约来强化国际化形象，同时双方共同派出2500名销售人员安抚全球客户。
关于业务整合，作为在PC行业摸爬滚打20年的柳传志不难看出两个关键的基本点：一个是两家合并是完全优势互补：IBM业务是全球，联想业务在中国；IBM擅长做大客户，联想善于做中小企业和个人用户；IBM产品优势是高端笔记本，联想优在台式机。这样契合的互补性在合并后初期能够避免双方业务的直接碰撞，为最高管理层赢得调整时间。另一是双方的工作语言相同，业务水平在同一层次，业务人员容易相互沟通相互了解。
柳传志认为文化磨合是最难过的关，为此做了“特殊准备”。其中最关键的就是对即将担任董事长杨元庆的反复演练，因为杨元庆今后不重在做事而重在管人，可他的个性过于刚直和执着。这种特殊准备的直接反映是，杨元庆在上任董事长第一天特别强调三个关键词，而关键之关键的一个词是“妥协”。
柳传志的谋略之深略见一斑。他认为：“学会妥协非常重要，因为双方的文化差异太大。如果合并初期因文化差异而磨擦出火星，很难弄清是非。为了大局只有忍住和按住，双方腾出时间处理最重要的事情。我反复强调，如果我们达不到既定目标就会粉身碎骨，明白这一点，任何矛盾都可以在妥协中得到平衡。”
当购并的整合比预期顺利之后，柳传志告诉大家一条非常朴素的真知：做事之前一定想清楚。关于“想清楚”有三个要点：一是从根本上想，做这事究竟有什么好处；二是系统地想，从主干到支干都要想清楚；三是组织大家去想，调动内部外部资源共同探讨。
以进为退的神来之笔
联想的国际并购的确有颇多可圈可点之处，但不易被人关注的是，柳传志在并购中让自己的角色发生了一个质变。这步棋是一举多得且可进可退的神来之笔。
在整个大手笔操作中，点睛之处就在于把杨元庆放在董事长之位。在联想决策层做出购并决定的同时，柳传志反复强调，购并后的业务发展是第一位的，而不是谁居于CEO位置首位。柳传志如此强调意味深长，至少在三个判断上其用意明确：在购并后的一段时期，一是以联想自有人才掌管运营，业务很难大幅度发展；二是必须充分利用国际团队和职业经理的力量；三是基于上述两个前提，杨元庆担任CEO是不合适的，最佳选择是担任董事长。
柳传志非常清楚自己最需要什么，在关键大事的判断上极为明智而清醒，绝不糊涂。他知道，决定购并成败的重中之重是业务发展，在这个关键问题不惜以人事取舍为代价，该用什么人就用什么人，绝不以感情用人，而以事业为重。此种思维不仅表现在柳传志的一贯说法上，而且贯穿在他的一致行动中，正是如此言行一致才确保联想的持续发展，其一贯作风化为集体习惯，最终定型为一种无需费解的企业文化。
时至今日，如此安排也引来不少媒体的非议，在两届外国CEO执掌下，越来越多的外国空降兵充当新联想的运营高管，联想老将逐渐被替代，联想老团队受到挤压，外管团队越来越强势。殊不知，柳传志对此早有精心设计。在决定杨元庆当董事长后，柳传志主要精力放在董事长与CEO之间的责与权如何划分上，尤其考虑了一旦磨合不好后怎么能够避险。看看今天格局则当初设计清晰可见，马雪征任CFO，贺智强任CTO（联想最缺技术），乔松负责采购，陈绍鹏掌管着中国区（根据地）。
杨元庆担当购并重组后的新联想董事长，柳传志自然把原来联想集团董事长之职卸掉，超然高居于联想控股的总裁。从此之后，柳传志很少评价IT行业之事，他不再以行业领袖自居，更多的是对中国企业成长的普遍问题发表见解。
柳传志找到一个最恰当的时机，完成一场精彩的谢幕，功成引退IT业。但他并不认为这是精心构思后有意而为之，而是“自然而然之举”，妙就妙在此处。
在老联想一拆为二之时，柳传志担当了联想集团的董事长，另一位元老李勤担当神州数码的董事长。在外人眼中，摆出双双“一老一少”的漂亮配置，扶上马送一程。如果没有这场并购，柳传志和杨元庆的董事长和CEO关系仍将持续一段时间，杨元庆做得好则柳传志少受累，但董事长之责必须扛着。即使柳传志一心要退，在人事安排上也颇费心思，谁能与杨元庆搭档？
不管是不是一种有意识的角色转换和形象重塑，柳传志都取得了“以进为退”之奇效。再者，跨国并购之风险毕竟具有很大不确定性，彻底隐身后台也不失为以退为守。
炉火纯青的战略退却
广大媒体普遍认为，柳传志往下退的标志是2000年联想分拆时，他给杨元庆和郭为授旗之际。其实那只是个象征性动作。柳传志真正的战略性后退，起点应在2004年跨国购并之后。也就在近一年间，作为如日中天的公众人物，柳传志给人最为突出的印象：不是“进”，而是“退”。
且不论想退没退下来。从2001至2004年，柳传志承受着联想集团的低谷期，销售额增长大幅减速，利润增长乏力。神州数码也是一度亏损。更能体现柳传志进取心态的是，在58岁时开始的个人转型。时至今日，柳传志以学习能力和过人之处证明了自己不老。
在2000年以前，柳传志不喜欢资本运作，至少在战略上藐视，在策略上排斥，骨子里是“只赚看得见的利润”，联想在香港上市后股价一直平淡无奇。也许因为，联想在网络泡沫时期借“网络股概念”，一把资本运作拿回28亿元而彻底扭转一直紧绷的资金链。柳传志可能由此有所大悟，以创办风险投资为起点，开始学习投资赚取资本利润。严格意义上讲，柳传志当时对风投和投行是个外行，这种个人转型不仅有悖于他固有的“不熟不做”原则，而且从实业家到投资家的跨越也太过惊险。
柳传志在自己实施战略退却之前还完成了一项艰巨工程，较好地解决了联想创业元老的退休问题，几乎无后遗症。
