近年来，一些声名显赫的大公司的CEO在任期尚未结束便突然被解职，其中包括：施乐的理查德。托曼、宝洁的迪克。雅格、朗讯科技的理查德。麦克吉恩、可口可乐的道格拉斯。伊维斯特及美泰玩具吉尔。巴拉德。为什么这些前途看好、此前也取得过成功的商业精英，会在CEO的位置上这么快就失败了？
当CEO在短暂的任期内失败时，各种指责就会纷沓而至：CEO战略选择失误、行为不当或是个人品性不足等。但实际上，CEO交接的压力一直都在影响着CEO的成功。这体现在，首先，前任CEO的言行对继任人的绩效所带来的压力；其次，继任程序本身有问题。比如离任CEO可能并没有为继任人的接班做好充分的准备；再次，新任CEO由于专业能力有限，没能建立一套合适的交接渡期。
前任CEO的阴影
当任职多年的CEO临近任期结束时，有三种情况可能影响公司新领导者的交接：一是有些高管人员在CEO的职位上有十多年了，对解决新问题早就失去了兴趣；二是有些人根本就不想离开，不考虑公司及继任者的利益；三是有些人在离开前要宣扬一下自己在任期间的业绩，把一些成就全都归于自己而非组织，实现体面的离职。
对财富500强的CEO来说，只有6-7年的任期，要取得业绩的显著变化需要组织至少经历二个非常明显的变革。一个成功的CEO一般都会在任期的前期顺利完成第一次变革，但却没有精力与激情去推行第二次变革，特别是离他的退休日期临近的时候尤其如此。但往往由于忽视了最后一波必需的变革给继任人埋下了败的种子。
一些CEO只要有可能就会想法推迟交接班的时间。可口可乐的传奇CEO罗伯特。郭思达就非常喜欢让每一个人猜测他的退休计划。在1996年，他经常会重复一个股东的一句评“你应该像罗马教皇一样永不退休！”。
由于不愿意完全从CEO的职位上退下来，这些CEO就会想方设法延迟交棒的过程与日期。这种类型的领导者不仅不喜欢指导他人，而且还很喜欢推荐那些能力不强的人领导企业。而一旦觉察到CEO不愿意交出权柄，那些有能力的候选人往往会选择离开。
第三种方式是前任CEO由于迫切想以煌的形式结束自己的职业生涯，反而给继任人摞下一大堆的问题。持有这种想法的CEO，都会试图以大型并购、年销售记录、行业排名或是在全新的领域冒险投资。不管怎样，新CEO接下的是一个危机重重的摊子。
英国零售巨头玛莎百货公司前CEO理查德。格林伯利在其任期的最后几年，为自己与公司设定了一个雄心勃勃的利润目标：10亿英镑。在当时，这是界零售业的新纪录。为达成这个目标，格林伯利减少了对公司现有分店、信息技术及员工培训的投资。最终，目标非但没有实现，公司业绩还出现大幅滑坡。格林伯利本人及其继任者相继黯然离职。
糟糕的交接管理
如果离任CEO及董事会没有严格管理交接程序，也会导致新CEO的失败。尤其是内候选人更需要一套严格的选拔程序。
倘若CEO还未准备好继任者就闪电离职、出乎意料病倒或去世，这种情况下董事会往往会任命公司的二号人物接任CEO一职。通常，第二把手拥有的技能是与CEO互补的，如财务或执行能力。但问题就在于，一旦升至第一把手，可能就会继续依赖使自己获得晋升的优势，而忽略了作为CEO的角色必须掌握的不可或缺的其他新技能。
可口可乐的道格。伊维斯特就是一个典型的例子。作为第二号人物，伊维斯特是公司财务及战略执行的操盘手。他在郭思达因肺癌去世后被董事会一致任命为新CEO.仅仅两年过后，伊维斯特就因公司股价的严重下跌而被迫辞职。造成其失败的原因有很多：对欧洲市场的产品污染传闻引发的恐慌处理不当、拙劣的公关技巧失误及欧盟指控可口可乐违反盟竞争法等。
显然，郭思达的突然辞世迫使董事会仓促地做出了任命伊维斯特接任CEO的决定。此外，郭思达对自身角色的陶醉一直使他自己成为中心，没有对伊维斯特进行一系列的经验传授及领导力指导，使其能够胜任CEO的角色。相反，郭思达有时他会暗示伊维斯特将是自己的接班人，有时却又暗示可能是其他一些候选人，而且还抱怨伊维斯特缺乏最基本的要求——领导可口可乐的欲望。伊维斯特的失误固然是有目共睹，但很显然，在那样的环境下他根本不可能顺利地接过郭思达的权杖并取得成功。
前后CEO的领导风格冲突
CEO的风格可以分为职能型或关系型。这二者在定位上的差异不是绝对的，多数CEO既注重实干也注重关系，只有很少数的CEO做到两个方面都很强。假如CEO在上任初期就失败了，都可以从这二者的差别找到问题的根源。
