在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。2006年，美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理（PerformanceManagement）。
绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是完成由员工和直接主管之间达成的协议的过程，并且在协议中对有关的问题提出明确的要求和规定。它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的愿景规划和战略目标。随着知识经济时代的到来，集团公司对人力资源科学化与人本化相结合的管理模式的重视，绩效管理已经成为企业领导所关注的焦点之一。
一、集团公司绩效管理理念的误区
目前我国集团公司绩效管理的误区不少，但导致这些误区的深层原因却屈指可数。其中最根本的原因是管理者理念的错误。大量的咨询案例表明，以下几个方面的理念在整个绩效管理过程中起着基础性的作用。
系统理解绩效管理，绩效管理不等同于绩效评价。集团的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧。
调动员工的积极性，不要控制员工。绩效管理应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的管理体系。只有让员工知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们积极参与到绩效管理的整个过程，绩效管理才能发挥巨大的作用。
重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具。重视使用何种管理工具，忽视由谁来使用工具，是现阶段我国企业管理实践中的一大弊端。目前各种可供选择的绩效管理工具繁多，各有优缺点，关键并不在于哪个工具最好，而在于使用者能够灵活选择并有效地运用。
