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爱立信的人力资源管理策略
2007-05-17 16:40  来源:
摘要:爱立信的成功,归因于它“职业精神,相互尊重”的用人哲学。

  自1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理”以来,爱立信已经经历了一百多个春秋。多年来,爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位,已有100,000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络,其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。

  爱立信产品要代表世界级的质量。在爱立信的所有工作中,确保世界级质量是各项策略的基石。先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可靠的保证。无论是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统,爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界电信业的领先地位。

爱立信在世界范围取得无可否认的成功,归因于它“职业精神,相互尊重”的用人哲学。爱立信强调,人力根源于公司经营的需要,它必须服务于公司业务经营。因此,人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时,也要让员工满意。

价值观:爱立信的文化理念核心

  在任一时刻,任一事件中,爱立信永远坚持这三种精神和价值观---专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。

这种价值观实质上是公司文化的理念核心。 一家成功的公司通常规划出远景,然后确立宗旨或使命,再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的,应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程,所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。

  有了文化的理念核心,还需要有健全的组织进行管理,这就有必要建立:

  星罗密布的人力资源网络组织

  爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络,各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络,子网络下以区域为基础,可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央,主要根据公司文化及战略思想,设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。

  人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会,共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人,起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流,在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况,由本级网络相关人员成立项目组,组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作,每3个月正式聚会一次,共同研讨问题,最终拿出方案。方案经网络负责人确认后,由项目小组负责在网络单元内进行推介,不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。

  有效的政策方案还需有效的贯彻落实,爱立信强调的是:

  管理者:人力资源管理的中坚力量

  爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作,为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中,须不断开发下属及本人的能力。同时,管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛,以提高组织的有效性。

为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位,爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍,并有组织地对其能力进行培训和开发,对确认合格的人员大胆加以任命,使其在管理工作中得到锻炼和培养,上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程,也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。

  充足的管理者及其他人力资源后备力量,来源于:

  不断充实的爱立信“能力要素宝库”

  人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。

  爱立信认为,个人的素质(个性、信仰、价值观等)基本上与生俱来,很难通过培训而获得,而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素,形成爱立信的能力要素库,不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的,而且随时间变化要素也有所调整。

公司总部在制订长期、中期经营规划时,应提出适应变革和创新的能力要求,作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素,并以此建立各类人员的能力模型,如市场类。

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