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HR如何扮好“调解员”
2007-06-07 15:08  来源:中国服装时尚网
摘要:

  “我现在的工作就是天天围着他们两人转。”HR经理张新面带愁容地说,公司的两位部门业务骨干的个人矛盾近于无法调和:业务部胡建勇分管产品售后服务,销售部范有斌负责产品发布与销售,彼此都不愿意与对方及其部门同事合作,各自采取不参与、不沟通、不合作的态度。“两人在性格上个性不相容,都是那种很好强、要面子、业绩很好、实干但又很懂得推卸责任的人。”

  调解胡、范二人矛盾的工作本不属于身为HR经理的事情,但胡、范二人的直线经理均纷纷回避对此事的处理,而把问题交给公司高层,高层授权张新全权处理此事。为了不在上司面前影响自己的业绩,张新硬着头皮接下了这份差事。

  为了调解二人的矛盾,张新可谓软硬兼施。最近范有斌签了一张大单,一些工作在流程上必须事先征得胡建勇的同意,但胡建勇对此不太理睬,以各种理由阻挠销售部与他沟通。

  “我实在太累了,可无论我做什么,有利的一方喜不自胜,另一方都则认为我有意偏袒对方,而我又不能得罪他们。”张新左右为难,胡、范二人在工作上的争斗已经上升到了每件小事都要演变成大“战争”。

  HR如何在胡、范二人中间做好“调解员”?

  “这种现象在很多公司中都存在,大多数管理人员都会把自己无法解决的职场纠纷交由HR去处理,”北京汇智卓越企业管理咨询有限公司首席顾问高建华说,“实际上,调解员工纠纷应该是直线经理的职责,而不是HR的工作。”

  高建华建议张新可采取下述步骤:

  一、了解纠纷的原因。HR经理与两位当事员工进行正式面谈。从公司员工的职责、角色分析出发,找出引发二人矛盾的原因,如性格问题、工作方式、流程管理。在这个过程中,HR经理可先采取与当事员工单独沟通、与直线经理沟通、召集两人进行正式沟通的方式,了解两人存在如此强烈的个人矛盾的原因。这里重要的一点是,一定要推动直线经理的参与。直线经理采取回避肯定是不合理的,而解决整个纠纷与矛盾也离不开直线经理的支持。

  二、分析矛盾的性质。了解矛盾主因之后,确定纠纷的性质。如果属于私人恩怨,则提醒二人:不能把个人恩怨带到工作上来,感情用事是会对岗位工作带来负面影响的,如果因个人矛盾造成公司损失或流程不当,必须对此承担责任。建议双方都应注意与他人在沟通交流中存在的问题,改变沟通方式,吸取他人的意见与观点。

  如果两人的矛盾纯属公司流程所造成的,则详细分析员工所在的两个部门间在流程上存在的漏洞。部门间工作配合的不协调,一般都是流程出现了问题。HR经理可要求两个部门的直线经理予以配合,分析两位员工的工作流程,找出问题症结,再将流程交由两人的直线经理来解决。

  三、制定解决方案并定期跟进解决情况。分析矛盾性质与症结后,设定具体的解决方案,要求二人有一个时间界限,不能影响工作流程及工作结果。同时要求直线经理负责跟进这一方案的实施执行情况并定期向HR提供反馈。HR则定期与二个做面对面沟通,跟进矛盾的化解情况。

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