由于企业对员工价值生命周期不了解或是员工自己不了解都会出现管理上的问题。就企业而言，有的企业对员工一开始的投入过大，员工价值得到快速成长，但对员工价值重视不够，导致员工大量流失。有些高速发展的民营企业，对员工培训投入不足，太着急要求产出，员工也没有轮岗等对其职务发展的设计，因此过了几年员工没有了新鲜感，感到油水被榨干就走了，导致企业离职率颇高，增加了企业招聘成本，对保护商业机密等也不利。对于国有企业改制成民营企业，尤其是垄断企业里，原来的员工由于待遇高，流动性极差，由垄断到竞争后，会对员工成长非常不利。

　　同时，不同性质的企业，其员工价值的生命周期会有所差别，国有企业中某个岗位一个人可能干十年八年，甚至一辈子，但这种成长速度在民营尤其是快速成长的高科技企业里是不可想象的。不同的员工在企业里的生命周期也是不同的，一个大学毕业生的员工价值生命周期中，能力发挥之前的阶段可以长些，但是一个中层来到一家公司，就需要快速发挥作用，否则他的威信难以建立。只有企业期望的员工生命周期和员工自身拥有的生命周期相吻合，才能产生共振。

　　对企业而言，有四件事可以尝试去完善：第一是可从制度层面明确职业发展通道，让企业与员工都明了本企业各岗位的生命周期规律，从考虑商业运作角度出发先立好规矩，很多企业的内耗来自企业与员工对同一个岗位的基本要求及其发展的预期是有误差的，因此经过员工充分参与后整理出来的相关制度会消除这些不必要的偏差。第二件事可以为员工不断创造各种交流与培训机会，既要辅导企业中高层掌握并不断提升其对下属的职业发展指导能力，还要为关键的符合企业发展要求的员工提供有关培训学习机会，力争有意识的控制并引导员工的职业发展进程。三是通过有效的动态管理营造一种有序的积极向上的有压力的企业氛围，比如定期的关键岗位竞聘机制、业绩区分基础上的晋升与淘汰机制、内部流动轮岗机制、鼓励进出自由的企业文化导向等软/硬环境的建设，激发员工自身的职业发展动力，延长符合企业要求的员工在企业里的生命周期。当然，第四，还要提醒企业注意针对不同生命周期的员工设计完善对应的劳动合同中的相关约束要求，诸如，对“学习投入时期”与价值形成阶段的人员的培训费用补偿，对“智力发挥阶段”的中高层管理人员及高成本引入人才的服务期限承诺要求，对“价值提升阶段”及关键业务人员的保密协议要求等方面的种种针对性更强的条款。

　　对员工来说，在选择工作时有三个不适宜：高层间的跳槽不宜跨所有制性质，高层团队更多看中共同价值观念，因为企业挖来高层，期望立刻带来改变，对于学习和价值形成期，其他高层和股东不会容忍太长时间。这种失败的例子很多，比如吴士宏在TCL的失利。中层员工不适宜跨行业。否则学习周期过长不宜在下属面前树立威信，也很难获得团队的信任。基层不宜跨级别。可以跨行业，但因为一般员工和经理的工作是有很多不同的，又换了新环境，发挥中层作用会需要等待太长时间。

　　通过企业与员工的共同努力，在相对公开的机制平台里，企业可以不断盘点人才，运用机制优胜劣汰，积极寻求符合企业预期的人才，合理降低企业高速发展时期的员工离职率并有效控制因此而为企业带来的可能的损失。同时企业也会协助员工明确其在企业中的生命周期，引导、调动并激发个体职业发展的动力，结合企业提供的各类机会，延长自身在企业的生命周期。