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福特汽车的人力资源管理新变
2007-07-05 15:14  来源:
摘要:劳资关系化敌为友促成了福特公司的转机

  在福特工作了20多年的福特汽车(中国)有限公司副总裁安德鲁·杰克逊(Andrew Jackson)在接受采访时表示,人力资源管理(HR)在公司中极为重要,福特的百年历史极好地证明了这一点。

  劳资关系化敌为友

  据介绍,福特的劳资关系一度十分紧张,员工曾以对管理层强硬而闻名,对管理层极为不信任。而管理层对员工的各种要求也很少关注,双方关系可以用“水火不容”来形容,由此导致生产效率低下,并产生巨额亏损。

  福特二世上任后,首先从拙劣的企业人力资源管理入手,努力改善管理者与员工(工会)的关系。经过数年努力,将工会由对立面转为联手人,化敌为友,福特公司的转机也由此开始。

  在福特(中国),每位员工都有充分的空间表达其想法。公司有面向全体员工意见的“脉动调查(Pulse Survey)”,通过这份包括55个核心问题的详尽调查,员工能够毫无保留地表达个人观点,而且不必担心身份被泄漏;管理层则可从中掌握并仔细研究和探讨更多工作中的信息,包括问题、机会和障碍等,从而更好地与员工互动。

  目前,福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。员工投入感、合作性不断提高,福特现在一辆车的生产成本减少了195美元,大大缩短了与日本的差距,而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通。领导者关心职工,也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”,从而努力工作促进企业发展。

  全员参与决策

  除加强管理层和员工沟通外,公司还采取了更为“激进”的措施——“全员参与制度”,它赋予员工参与决策的权利,进而缩短员工与管理者的距离,员工的独立性和自主性得到尊重和发挥,积极性也随之高涨。

  “全员参与制度”的最主要特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放,对职工抱以信任态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难,都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。

  在福特公司可以经常看到,在员工要求下召开越级会议(Skip Level Meeting),员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈,表达自己的意见,而管理者会尽快给予解决方案。

  “全员参与制度” 的另一项重要措施就是向员工公开账目,每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑,并有权获得合理解释。

  “这种做法对员工来说无疑产生了强大凝聚力,它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关,公司繁荣昌盛就是自己的荣誉,分享成功使他们士气更旺盛,而且也会激起他们奋起直追的感情。”安德鲁·杰克逊说。

  可持续发展

  一提起汽车装配线上的工人,人们就会浮现出电影《摩登时代》中查理·卓别林所扮演的工人形象。作为流水线的始作俑者,福特公司今天格外强调员工的可持续发展。

  据安德鲁·杰克逊介绍,员工的个人发展已成为公司整体发展的一个重要组成部分,目前用于员工发展的投资占到公司总支出的10%。

  在福特公司,对员工持续发展的投入分两个部分:一是对员工健康与安全的投入;二是对员工教育、培训的投资。

  福特(中国)特别设立了员工健康服务项目并确定其使命是:保障员工安全和健康,使之免于受伤和生病。公司为此专门设立了许多专门职位,如产业卫生工程师、有毒物品工程师、生物工程师和医生、护士等等,在各个领域发展和执行健康与安全项目。

  与其他生产型企业相比,福特汽车公司为员工提供了更为全面的教育、培训机会和资源,如网站上的电子课程、面授课程、领导和管理技巧培训以及其他业务相关技能培训。公司还大力资助员工进行后续学历的学习,平均每年都会选出多名员工,为其出资进修MBA课程。

  福特在重庆的合资企业长安福特汽车有限公司在建立不久即做出详尽的员工培训计划,培训课程根据不同工作的具体要求而制定,使员工能更快成为各自岗位的专家。到正式投产时,员工的平均受训时间达到340小时,远远超过行业平均水平。

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