企业在进行绩效管理体系改革的时候，必须考虑个人观念的转变。在缺乏沟通的情况下，管理层单方面的推行很难达到理想的效果。
在过去的三到五年，管理者为搞好企业而日夜奔波。在面对国内市场激烈竞争的同时，又需要为中国入世后可能带来的巨大冲击作好准备。管理者在感慨经营困难的同时，亦发觉对下属管理的困难。人手虽然在逐步的增加，但真正能发挥作用的却没有几人。管理者一直在担当救火队队长的角色，下属也只是被动的跟随，致使自己没有更多的时间，来思索企业未来发展的战略。
以上的情况，是近来大多数的企业高层领导，在经营过程中面对的最头疼问题之一，这同时也解释了人力资源管理近期迅速“火起来”的现象。
人力资源管理所包含的元素众多，从招聘、培训、解聘到绩效管理体系、薪酬福利体系的制定等等。当中的绩效管理则是目前企业领导最关心的事情。
绩效管理的主要理念
绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以至个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进（见图）。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。否则，个人的行为与企业的战略必定会有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。
另外，在设计绩效管理体系的时候，流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。因为在作业的过程当中，如果只顾着结果的评估，而缺乏流程过程的监控，会不利于企业长远的发展。
简单地举个例子。五年前国内汽车消费市场的发展并没有今天百花齐放的热闹，消费者的选择可以说是极度有限。假如一家汽车制造公司在当时所考核的只是简单的销售收入（而忽略对消费者满意程度的考核），那可以肯定地说，情况是相当令人满意的。不过，当时的消费者很可能对汽车的性能、外形以至售后服务等方面均有抱怨，只是碍于可选择的不多，只有暂时哑忍；但是随着中国汽车市场的开放，从品牌到品种到型号，消费者的选择剧增，当时的忠实客户很可能一下子都转投竞争对手的怀抱。
由此可见，缺乏集成化的绩效管理体系绝对不能发挥它应有的作用。
在绩效管理体系中，关键绩效指标的运用相当普遍。主要的原因是取其容易理解，客观并可量化的特点。事实上，关键绩效指标的制定，除了上述所提及的从企业战略目标出发，考虑关键流程的过程，结果与监控，再制定出关键绩效指标的过程外，决定关键绩效指标是否可以采用，还要经过一系列的测试，以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可以量化等特性。
上述所提及的测试主要有3个：（1）指标的特性测试（2）成本，质量和时间（CQT）的平衡测试（3）指标相互关系测试。
指标的特性测试主要针对以下八个方面：
* 指标是否容易理解
* 被考核者是否对于该指标所考核的方面具有相当的控制能力
* 指标是否可以实施
* 指标所考核的内容，其基本资料的来源是否可信
* 指标所考核的内容是否可以衡量
* 指标所考核的内容，其基本资料是否可以以低成本获取
* 指标所考核的内容是否与战略目标一致
* 指标所考核的内容是否与整个指标体系一致
