CQT的平衡测试主要是确保在上述测试后，整个指标体系在成本（Cost）、质量（Quality）和时间（Time）三方面的平衡，不会出现过分侧重于某一方面。
相互关系是最后一个测试，主要是确保指标之间的关系为中性或正关系。如果有任何负关系的情况出现，必需对指标做出适当的调整。
举个简单的例子。对销售人员所套用的销售收入与销售费用指标，在一般的情况下，销售收入与销售费用是成正比的；但作为关键绩效指标，销售收入是越高越好，而销售费用则越低越好，两者之间是存在负关系的。把这两个指标放在一起，会对销售人员造成混淆――努力跑销售的话，则肯定会突破销售费用指标。假如把销售费用指标调整成为销售费用与销售收入的百分比，则两者之间的关系会变成中性。这样一来，在没有放弃考核销售费用的同时，亦可确保指标之间不会相互矛盾。
绩效管理体系与全面预算
目前，有大部分的管理者对全面预算的概念仅仅止于财务预算，同时亦以为财务预算的制定是财务部的工作。实际上，整个经营战略与计划均会体现在财务预算上。财务预算的范围不仅是销售收入及利润水平的预测，它应包含销售收入预算，从而产生的费用与成本预算，需要配套的固定资产采购预算、人力资源管理中的工资预算及人数预算等内容。
如果光有预算的制定，而缺乏预算的监控，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就变成一套放在书架上的美丽文件。事实上，绩效管理体系的执行是可以有效地对预算进行监控，因为绩效管理体系中目标值的来源大部分是取自预算中的数字。由此可见，绩效管理体系与预算关系的密切程度。
由于上述原因，如果要做好绩效管理体系，企业必需有一套完善的预算系统。通过定期的考核，提高员工对于预算的严肃性，同时确保企业的发展方向紧紧跟随着计划来走。
平衡分数卡的应用
平衡分数卡是绩效管理中不可缺少的一部分。它的出现是在90年代初期，在商业界应用的时间不算很长。平衡分数卡的主要目的是在包容各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。
权重的制定主要是考虑当期发展战略的重点。譬如，对销售人员的考核，一般都会包括销售额与回款率。对一家刚起步的企业，其发展战略假设是尽量扩大市场份额，而对于流动资金的占用可以暂时让利给客户。这样对于销售人员的考核，大部分的权重肯定落在销售额上。到这家企业的发展状况比较稳定的时候，为了进一步降低成本以增加竞争力，流动资金的流转相应会变得更为重要。因此对于销售人员的考核重心，会向回款率作出倾斜。
理论上，平衡分数卡是一种非常有效的管理工具。但是目前大部分中国企业都是处于竞争激烈的市场中，汰弱留强的情况非常普遍；再加上平衡分数卡对大多数中国企业管理者来说还是一个新的概念。因此，对于一些在内部管理及市场等方面还不是很成熟的企业，一般不建议采用平衡分数卡，而把所有指标均视作权重均等和必需完成的任务，以避免在管理上可能造成的混乱情况。
个人的绩效管理
虽然关键绩效指标的要点众多，但是对于个人的绩效考核，却未必每个岗位都同样能理出适用的关键绩效指标。例如很多企业对于员工的考核都有以下的指标：有否完成领导交付的任务。此指标在特性测试中有几项是过不了关的，例如它不可量化（除非是领导交付任务的完成率）、获取基本资料的成本很高（由于一天当中领导交付的任务可能很多，要精确算出完成率，必需要首先把所交付的任务一一记下来，再看看哪一项已经完成）等等。
