实际上，一般的情况只有三类的岗位有关键绩效指标：部门的负责人、销售人员和项目组员。除此以外，别的岗位一般比较难以找到适用的指标。

　　那么对于个人的绩效考核应该怎么做？企业可以考虑以下两个做法：

　　1． 比较简单的办法，是由上级与下级直接的沟通，在互动的情况下，定下下属未来一年的发展重点及要完成的任务。这方法的优点，是被评估者的充分参与使其更容易接受评估的方法；缺点是在企业里没有一个统一的系统，相类似的岗位在部门甲跟部门乙考核的方法都可能不一致，容易造成不公平的现象。
　　2． 用统一的能力模型框架（Competency Model），对每个岗位所需的共性能力（如沟通技巧、信息处理与分析能力等）及特性能力进行考核。此方法的缺点是设计比较复杂，操作的成本也相对较高；其优点是统一，同时亦向管理层提供比较全面的参考，协助其在招聘及培训时寻找所需要的技能。

　　相配套的激励体系

　　一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励及惩罚表现好与坏的员工。激励的手法众多，主要视企业的承担能力、行业特性与员工的取向而定。

　　值得讨论的是近年来比较流行的员工期权。根据美国的一个调查显示，利用员工期权作为激励手法的企业，其运营效果是比其它没有期权激励的企业较好的。

　　员工期权的优点确实不少：

　　* 减少企业在工资成本上的开支；
　　* 由于员工在期权上的获利，在某程度上是与企业的业绩挂钩，无形中形成了员工致力为企业创利的精神；
　　* 通过控制期权的可套现年限，达到长期挽留员工的目的等。

　　但由于国内的股票市场相对国外而言，成熟度较低，股价的变动与业绩的表现未必挂得上钩，造成期权持有者均抱着比较短视的态度，急于套现。这样一来，期权本身能起到多少激励员工为企业创利的作用存在疑问。再加上目前有关期权的法律还在完善的过程当中，要实施期权的企业宜三思而行。

　　由于以往根深蒂固的大锅饭概念不可能一下子改变，因此，企业在进行绩效管理体系改革的时候，必需考虑个人观念的转变。在缺乏沟通的情况下，管理层单方面的推行是很难达到理想的效果。因此，在考虑一个集成化的绩效管理体系时，转变促成是不可缺的少的考虑因素。