竞聘上岗、平衡记分卡考核、强制排名、末位淘汰、浮动薪酬等一系列新的人力资源管理手段在国内大小企业不同程度得到应用，然而，如果没有一套完整的职位管理办法作为基础，所有这些管理新手段最终不能给企业人力资源管理带来真正有意义的变化。
职位管理不仅是企业人力资源管理工作的基础，对于企业员工职业生涯发展而言，它犹如一盏指路明灯，能够清晰地告知员工职责、工作范围和任务特点，了解本职位在公司组织中的具体位置和价值，指导员工选择适合自己的发展道路和确立在企业内的奋斗目标。
职位管理的指导思想
技术和管理双轨发展、根据企业长期业务战略确定部门等级、职位工作内容和职位价值相对应是职位管理的指导思想。
技术和管理双轨发展就是为企业员工提供“H”型的两个不同而又互通的职业发展通路。传统的企业往往是单通道职业发展道路。也就是从技术、业务等不同的方向走向管理者行列，除行政管理职务造成的级别差异以外，再无其它办法给员工进行有管理意义上的分类，其结果是在企业内引发官本位文化。不仅如此，由于受管理职位数量限制，不少员工看到升迁无望而离职，造成有抱负员工的流失。“H”型的两个不同而又互通的职业发展通路，避免了因单通路带来的种种弊端，开创了人力资源管理的新视觉。
职位价值基于部门在公司中的地位是职位管理的一个基本思想。企业长期业务战略凸现了不同部门在公司的地位。传统的企业组织构架虽然承认企业内各部门作用不同，但在部门级别上则是一样的。新的职位管理思路革新了这一理念，认为各个部门对公司的贡献是不同的，因此不同部门的等级应该是有差异的，具体表现在起始等级和最高等级的等级区间上。部门职位等级区间差异反映了公司的长期业务战略。比如，在以营销为重的公司，则与市场和客户有直接接触的部门重要性大于其它部门，而在以生产和代工为主的企业，生产管理部门可能更为重要，因此这些强力部门的最高等级应该比其它部门高，起始等级由于考虑到工作重要性也相应得到提高。如果企业长期业务发展战略发生变化，部门级别就应得到调整，随之职位价值亦应重新评估。在这样一个指导思想下，一个强力部门的高级别员工就有可能比次要部门的负责经理具有相同或更高的级别，从而在制度层面落实了“H”型职业发展通路。
职位工作内容和职位价值相对应的思想就是不同的职位工作内容和要求是不同的，每个职位都有它具体的要求，据此形成职位的相对固定价值。它不会因为任职人员水平高低和工作业绩而变化。这个思路就为绩效考核和薪酬分配确立了评判基准点。
职位管理的基本内容可以分成四大块。一是组织设计，二是职位分析，三是职位描述，四是职位评估。
一、组织设计
组织设计是对公司总体组织构架的规划。不是所有的职位管理工作都必须要进行组织结构重组的，但是职位管理工作流程却必须要从组织设计开始。企业组织是经年累月演化而来，通常是企业内长期管理变革的结果，是否需要进行组织设计，我们可以从四个方面来审视。
一是业务。从业务角度看，现有组织设计是否覆盖了公司全部业务要求？负责部门是否都具备了相应的行动权力，确保符合公司业务战略要求？如果战略业务组合没有相应组织予以支持，或者支持力量过于分散，那么组织在业务层面需要做相应整合。
二是从客户角度看，是否各类客户信息都能够得到正常传递并获得解决？如果因为组织原因使客户信息不能够得到及时处理，企业就要在流程重组基础上对组织结构或组织功能做适当调整。
第三，从内部管理角度看，各个管理部门是否发挥了它应有的作用？比如，由于历史原因，有些业务相关的组织散落在不同部门，随着新的业务环境的产生，需要对原有组织进行整合，以便发挥更大的作用。
第四，从员工角度看，公司内的人才优势是否得到了恰当的发挥？企业内的人才滥用，不仅表现在高能低就，更多的是面临人才缺乏问题，企业在不同程度上都存在“小马拉大车”的现象，改变这种现象的有效办法就是通过拆分公司组织，形成多个组织单元，削减中级经理职责权限，使一个组织单元专注一项或二项业务，以保证最大限度发挥企业的人才优势，有效利用员工专长。
