组织设计是职位管理的一项关键性工作，公司高级管理层必须亲自参与讨论、修改，通过对原有组织的适当调整，使之更符合公司发展，提高公司管理效率。同时在调整过程中完成职位分析并形成职位描述。
二、职位分析
职位分析主要是指通过系统地收集、整理与组织目标职位相关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其它职位的关系。职位分析涉及设立该职位的说明，分析具体内涵和工作量，提出开展工作所必须的能力要求和技巧，整理绩效衡量因素，内外部联系和工作条件。
职位分析可以从探讨公司核心业务流程入手。通过职位分析，可以清楚地了解企业开展正常工作所需要设立的职位数量、关键职位和在职员工的工作负荷。
三、职位描述
职位描述是对职位分析和职位评估成果的文字表达。描述的内容包括职位名称，职位设立的目的，职责，督导关系，工作标准，履行职责的教育背景和能力要求，职位等级以及它在公司组织结构图中的位置。特殊岗位还要注明工作要求和条件。职位名称是指公司正式批准的名称。职位设立的目的就是要以简洁的语言准确说明该组织在公司存在的意义和作用。职责说明则是关于如何达到目的而要开展的工作领域，不涉及工作过程。这部分是职位描述的重点，描述时要求做到具体、清晰。每一职位的职责通常控制在8-10项以内。
督导关系则是指明向上汇报的途径。汇报途径的多少体现了一个公司的管理效率，而汇报对象职位的高低也体现了汇报人职位在公司的地位。工作标准包括定量和定性两个方面，定量方面主要是有关职位或目标工作所涉及的预算、成本、产品等方面的内容，定性方面主要涉及企业文化、团队建设、管理效果等。履行职责的教育背景和能力要求，主要是关于学历和工作经历以及一些特殊工作技能方面的要求。职位等级就是注明本职位在公司等级阶梯中的具体位置。在公司组织结构图中的位置指的是标明本职位在公司组织结构图中的具体位置。工作要求和条件指的是为完成工作所必须提供的超出正常办公要求的一些特殊条件和出差、旅行等方面的要求。
四、职位评估
职位评估是对职位价值的一种评价，它是在职位分析的基础上对职位本身所具有的特性确定其相对价值的一个过程。具体操作可以分为三个步骤，一是确定公司总体职位等级长度；二是确定部门职位等级区间；三是对具体职位评级。
确定公司总体职位等级长度是要规定公司总体的职业发展空间。其长度取决于公司规模、拉开职级差距的决心和薪酬市场化水平。公司规模大，职级长度可以相对长一些，拉开职级差距的决心大一些，可以适当长一些，薪酬市场化水平高一些，也可以考虑长一些。但是一般上不应该超过30个等级，中小型公司最好控制在20个职级以内。过长或过短的职级长度都会给人力资源管理造成压力。
确定部门等级要体现企业长期业务战略。一个企业的部门等级不宜太多，一般上分成三级为宜，不同级别的部门最高级别之间相差不宜超过三个等级。部门等级区间则控制在5-7个等级左右，业务线较长部门可以适当向下扩展区间，但亦宜控制在10个级别左右。
最后是具体职位评级。评估从以下三方面进行考量：一是本职位对专业知识和能力的要求；二是本职位工作的重要性；三是本职位工作的复杂性。根据三方面综合评估结果，确定具体职位等级。
评估工作可以由外部咨询公司协助进行，也可以通过抽取不同部门员工组成的评估团队来进行，其目的是提高评估工作的客观性。
借助智能评估软件，可以提高评估工作的客观性。
完成评定职位等级以后，各个部门应分别抽取中间等级进行比较，通过比较来适当调整各部门内的职级分布，在公司内进行适当平衡。这个工作其实不属职位评估流程步骤范围，但是它对于有效实施和调动员工积极性有重要意义。其实，企业内各种职位的价值，最后必定是一个既得利益之间达成不同程度妥协的结果。
■ 附：一个典型的职位描述
XX商学院EMBA项目执行主任职位描述：
目的：在学院管理委员会的指导下，发挥领导作用，开创、发展并成就本商学院成为世界一流EMBA项目的宗旨
