“所有的人力资源管理的活动都会受到绩效管理的影响，尤其是薪酬管理和培训发展两个方面。就薪酬管理而言，工资、奖金、福利都与绩效管理的结果相关联，而培训发展以绩效管理的结果作为培训需求分析的基础。”曹渊勇认为有80％的人力资源管理活动都是跟绩效管理关联的，绩效管理工作如此重要，而很多企业尚未有正确的意识，或者是意识到了却不知如何操作，所以他深入研究这门课有着重要的价值。
在曹渊勇的核心课程《绩效管理》中，更注重与学员的经验分享，而不是理论灌输；更注重的是互动，而不是传授，有60％以上的时间都是与学员的互动。
绩效管理成功的两个必要条件
曹渊勇介绍，在企业中实施绩效管理成功的必要条件有两个：一是制度，二是管理者。制度层面要重点考虑两个方面：第一，公司是否形成员工绩效管理方面的政策和流程,包括目标设定、绩效考核和奖惩管理等；第二、公司是否跟踪制度的执行。
制度的制定并不难，更重要的是管理者尤其是高层管理者的重视。在绩效管理中，总裁是绩效管理体系的源动力和带头人，需要承担推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广、决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持等；各部门负责人是绩效管理的主角，需要负责讨论并最终分解绩效指标、确认绩效合同、监督指导员工的工作、评估员工工作表现并与员工充分沟通；人力资源部是变革管理者的角色，需要承担提供资源培训，同时分析技能差距、控制评估进程、将薪资与KPI挂钩、制定个人发展计划、制定内部沟通计划等职责；财务部是主要数据供应商。
绩效管理四种现状及对策
“总裁从光华管理学院EMBA班回来后，开始推行职位管理，绩效管理和薪酬管理。你将积累了多年的知识都应用上来，形成了比较全面的三项制度。你对总裁的各项决策非常满意，除了他本人太忙没有时间和下属进行专门的季度绩效面谈。问题是部门总监都以业务压力太大为由，对绩效管理要么滞后，要么简化。就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议，宣布公司从7月1日起开始业务重组，组织结构从按产品分变成按客户分，这意味着2/3的员工面临变化：或部门，或主管，或职责。当然还有约8%的员工面临解雇。”在绩效管理课堂上，曹渊勇通过这个案例，与学员分享快速发展企业绩效管理的现状及应对措施。
在企业中，无非存在四种绩效管理现状：一是制度健全，管理者成熟；二是制度不健全，而管理者成熟；三是制度不健全，管理者不成熟；四是制度健全，管理者不成熟。不同的现状，HR应采取不同的应对措施：在制度健全、管理者成熟的理想环境中，HR的绩效管理工作重点是简化制度，适当放权；在制度不健全、管理者成熟的环境中，HR的绩效管理工作重点是建章建制、也可适当放权；在制度与管理者皆不成熟的环境中，HR在绩效管理中需双管齐下，既要建章建制，同时也要对管理者进行绩效管理培训（可请咨询公司协助）；在制度健全、管理者不成熟的环境中，HR的绩效管理重点在于推动绩效管理工作的执行。
绩效管理功夫取决于一把手
多年的外企人力资源管理工作经验，曹渊勇认为欧美跨国企业与中国企业绩效管理的差距更多的是在“土壤”方面：“中国企业的绩效管理本身功夫在诗外，写诗不是学会格律就可以的，更重要的是要有思想。绩效管理也一样，体制制定并不难，难的是企业的一把手，企业的文化来确保绩效管理得到很好的实施。”
在曹渊勇看来，中国企业尤其是国企，体制对人力资源方面有比较大的限制，在用人的自由度、薪酬市场化、员工的调整方面，还没有完全脱离计划经济，导致绩效管理的一些好的思路无法得到贯彻。“又要做，又做得不是很完全，反而导致本地企业的员工和经理对绩效管理颇有微辞，有的人说是形式主义。要确保中国企业绩效管理能够做好，要先解决外围的土壤问题，就是用人的机制问题，企业的文化问题，尤其是一把手真正的重视。”
国外企业在绩效结果的运用方面，不仅只是将绩效的结果作为薪酬制定的重要标准，更重要的是将绩效的结果作为员工培训发展的依据。甚至有些企业的绩效管理结果不与薪酬挂钩，仅用于员工发展方面。而在中国企业，相当多的一部分企业将绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简单工具化，强调绩效目标的制定与考核，忽视绩效管理前期的规划、行为偏差的过程控制以及考核后的反馈与改进，因此无法体现绩效管理对促进企业、部门、个人业绩改进的功能。
