作为全球领先的有线和无线通信半导体公司，博通（broadcom）于1991年创立，并于1998年4月在纳斯达克上市。
上市后，博通公司随即展开了一系列战略性收购，从1999年至今，已经实施了30多次收购活动，目前全球员工总数约5233人，2006年收入36.7亿美元。
可以说，博通的成长是十分迅速的。然而在高成长的背后，又是哪些因素为其提供了源源不断的动力支持？博通公司全球高级人力资源副总裁－戴安·戴尔-布鲁格曼(Dianne Dyer-Bruggeman)女士就此接受本刊记者专访，详解HR部门在这家高速成长的技术型企业中所承担的任务。
HR：紧跟公司战略发展节奏
CHO.ICXO.COM：博通的CEO是如何认识人力资源的作用？一般说来，在技术型公司，人力资源部门相对比较薄弱，地位也较低。人力资源部门在博通处于一个怎样的地位？
戴安：与其他公司不同的是，博通的HR不仅仅只是一个职能部门。我们的HR是公司的业务合作伙伴，我们的角色是为公司提供专业的HR战略以确保支持公司长期不断增长的业务发展需要。
博通的HR主要由两大块组成：执行职能和人力资源核心职能。执行职能主要由“人力资源业务伙伴”担任。“人力资源业务伙伴”的工作是帮助公司某个特定业务线的管理层和员工发展。过去两年内，我们在亚洲主要地区和欧洲都设立了人力资源专业人员，帮助当地的管理层和员工发展公司业务。
人力资源核心职能包括：全球薪资福利（薪资，福利以及人力资源信息系统），全球招聘，培训及组织发展，和其他特殊项目。同人力资源业务伙伴一样，每个招聘人员为公司某个特定业务线或国家服务。而核心职能的其他专业人员则在他们的专业领域内为整个公司—包括所有的业务线和国家服务。人力资源执行职能和核心职能协作配合，共同努力以确保博通人才管理战略目标的实现。
CHO.ICXO.COM：自1999年以来，博通已经实施30多次战略性收购活动，人力资源部门一般会在什么阶段介入？如何调整被并购企业的员工待遇？
戴安：博通在15年里，并购了近35次。博通会在并购的早期就考虑到被并购的员工与博通融合的事情，而不会留到并购以后。公司会通过各种方式的沟通使这些员工了解到公司的企业文化与公司的长期发展目标。公司也会提供相应的新员工培训帮助这些员工了解公司，并适应新的工作环境。公司会按照博通的薪资福利架构为这些员工提供新的薪资福利，并进行适当的调整。
CHO.ICXO.COM：博通目前处在一个什么样的发展阶段，未来的发展目标是什么？现阶段的人力资源战略与以前（创业期）的战略在侧重点上有哪些异同？
戴安：博通公司从创业到现在一直注重鼓励和培养工程技术人员的创新能力，以使公司一直处在半导体通讯技术领先的地位。随着公司的发展，博通 HR的结构与职能也在不断的完善。现在公司不但有招聘、培训与发展、薪资与福利、HR信息系统部等这些HR的职能部门，公司还为每个事业部分配了HR Business Partners （人力资源业务合作伙伴）, 以确保为各事业部提供及时的HR战略与服务，从而支持业务发展的需要。
CHO.ICXO.COM：您通常如何与各事业部的负责人进行深入沟通？人力资源部采取哪些方式与普通员工沟通？
戴安：作为业务合作伙伴，我们的HR都是与各事业部在一起工作的，所以HR与内部客户的沟通与交流是非常紧密的，这样交流与沟通不仅只限于与负责人和经理，还包括普通的员工。人力资源部门与员工交流的方式很多，其中包括：面对面的交谈，电子邮件，电话，一对一的交谈，或是小组交流。
就我个人来说，我每年都会深入到公司在全世界的每个地区，与当地的员工进行面对面交流。这种交流是双向的，一方面通过交流让美国以外的员工了解到博通 HR新一年的工作计划是什么，这些工作计划与大家有什么样的关系，另一方面HR也通过这种方式了解员工对我们工作的进一步要求及建议反馈。
技术型企业的核心文化
CHO.ICXO.COM：作为一家半导体通讯行业成长迅速的技术型企业，您认为博通最重要的企业文化是什么？
戴安：创新是博通企业文化中很重要的内容。博通的员工充满能量与热情，是一个积极向上、要求不断创新的团队。
公司为员工创造了一个舒适，宽松的工作环境与氛围，使得员工可以最大限度地发挥他们的创造力。比如，公司没有严格的上下班时间规定，没有统一的着装要求。公司为员工提供了价廉质优的员工餐食，健身与娱乐设施。另外公司的HR积极与各部门经理合作，了解员工对自已职业发展的兴趣，并配合公司项目的发展，帮助员工制定职业发展计划。
CHO.ICXO.COM：博通研发人员的比例占多少？管理知识型人才对HR人员来说是个挑战，您认为管理好研发人员的关键是什么？
