在“战略趋同”时代，华润、青啤、新奥、深圳中航寻求“执行制胜”
“对洋管理工具叶公好龙”，这是很多人对中国企业的批评，甚至这也是有些中国企业在引入国外先进管理工具时的现状。在平衡计分卡战略执行工具落户中国过程中，如何才能做到不“叶公好龙”？
我们寻找了华润微电子、深圳中航集团、河北新奥集团和青岛啤酒集团等四家资产或销售额超过百亿的大型企业集团，追踪它们在利用战略图和平衡计分卡等工具建立企业战略执行体系方面所做的探索和努力。
华润微电子：执行到位者胜！
实行“替代国外产品，领先进入中国”战略的华润微电子，低成本是它的优势所在。然而，行业利润越来越低、战略越来越同质化，使华润微电子深受红海之苦，也导致华润微电子的股价前几年一度只有7毛多。
2003年以后，华润决定引入平衡计分卡。由于华润集团是多元化控股集团，各产业板块差异性大，集团层面没有什么明确的客户，市场和客户更多是在各个利润中心层面。当时由华润集团财务总监蒋伟牵头，成立项目实施小组，在下属利润中心逐步实施(表1)。
经过两年多的战略执行体系建设，华润微电子获得了资本市场的认可，目前股价已经翻到了1.6元港币左右。
深中航：洋工具的本土化推进
近两年，深圳中航集团引入了精益六西格玛管理，希望通过改善流程来提升组织绩效。然而，在实施六西格玛过程中，很快遇到了意想不到的难题：只有改进那些具有战略意义的关键流程才有成效，否则，忙来忙去，最终是浪费资源去改进可能对战略没用的项目。而如何识别关键战略流程，找出关键的战略路径，这就是深圳中航引入平衡计分卡推动和梳理战略执行的原因。
2005年下半年开始，深圳中航在全集团范围内推行平衡计分卡，集团总经理吴光权亲自参与推动，集团副总裁赖伟宣则亲自挂帅担纲负责。建立战略中心型组织的第一条原则是“领导推动变革”，要求领导亲身参与。深圳天虹商场有限公司，在全国连锁企业的排名跃居第43位，公司在全国已开设25家分店。赖伟宣在接受《经理人》专访时，深刻地总结了战略执行体系建设的经验和难点(表2)。
深圳中航集团以平衡计分卡推动战略执行已经取得了阶段性的进展：至3月底，主营业务收入同比增长22.8%，利润总额同比增长78.2%。
青啤：执行“基地战略”
2004年以后，青岛啤酒销售部的业务人员小王(化名)发现，现在要完成销售任务，不是那么容易了。过去，青啤实行的是“一包到底的包干制”，业务人员做销售，公司不管过程，不管销往什么区域，只要完成任务就可以。在2003年以后，青啤实施“基地战略”，并于2004年引入平衡计分卡推进该战略执行。
2003年，青啤确立了“成为具有全球影响力品牌的国际化大公司”的发展愿景。青啤为了实现战略，有两大举措，一是实施“基地战略”，啤酒行业的消费习惯是跟风，即大家习惯喝什么，一般就跟风喝什么，因此，青啤在攻打市场时，决定要么不重点进入，要进入就要占领50%以上的市场，这样通过一个个市场集中度较高的基地市场，最终连成全国和全球大市场。二是实施以品牌为导向的专业化营销战略。
过去酒卖到什么地方不考核，在引入平衡计分卡推动基地战略之后，不仅规定销量任务，也要规定销往什么地方，杜绝随意破坏基地战略。过去品牌建设，主要看品牌提及率、忠诚度、美誉度等外部市场调查结果，现在，在借助平衡计分卡推动品牌方面，计分卡不仅看外部市场调查指标，也要看内部客户—— 销售部的反馈，品牌塑造必须反映市场销售的需求。
