评估中心就像一个虚拟的公司，被评估者按照要求在其中处理各种工作任务，在他周围有众多专家给他的工作表现打分。在这样一个“众目睽睽”的环境下处理工作，被评估者各方面能力孰优孰劣一看便知。“飞利浦在全球设有多个评估中心，用来评估世界各地的优秀员工。员工按照不同的职位层次被送往不同级别的评估中心，亚太区的员工通常在新加坡或荷兰接受考验。”陆志勇说。

　　养才

　　个人在飞利浦的成长轨迹

　　评估———回馈和改进计划———跟进

　　接受了全面评估而被确定为有潜能的人员，飞利浦将结合他自身的发展规划，制定出专门的才能发展计划。执行发展计划的过程是循环往复、周而复始的，个人发展则呈现出阶梯式向上的轨迹。

　　在经过科学的评估，明确了个人的强项、弱项之后，每个人都会明确自身的发展需求，即明确在哪些方面是需要提高或进一步培养的，然后遵循领导力发展原则，制定出详细的个人发展计划。这时，他还需要与自己的经理沟通，双方就发展计划达成共识，随后便按照计划来执行。“通常在经过1年半或2年左右的时间后，会对这一阶段进行一个阶段性的总结和反馈，然后根据员工目前的发展情况来调整发展计划，若需要还可重新进行评估。”

　　“才能发展计划的内容包括在职培训和脱产学习等，作为一个跨国机构，员工有许多赴海外学习的机会，帮助他们拓展国际视野，”陆志勇说。员工学习的内容是与他所从事的业务紧密相关的，从那些至关重要的业务问题中，找到所需要的能力，从而确定什么是需要学习的，在此基础上制定出有针对性的学习计划。

　　为使员工的个人发展不至于“孤立无援”，即能随时得到帮助，飞利浦有专门的“导师和辅导员计划”，每个员工都有指定的导师和辅导员。一般来说，辅导员是自己的部门领导，而导师则一定是由跨部门更高职位的人士来担当。导师和辅导员会不定期地与员工进行正式或非正式的沟通，与他们分享经验和智慧，给出发展建议。

　　最后，经过了选拔、业绩评估、优秀人才发现、才能发展这些环环相扣的步骤之后，特别优秀的人才将会脱颖而出，加入飞利浦专门的“接班人计划”，他们将成为管理岗位的继任者或者重要岗位的潜在继任者，正式进入管理层发展通道，在更高层面接受更加专业和系统的培训，继而成长为一名飞利浦的本土高层管理者。

　　“正如一棵幼小的树苗逐渐长成枝繁叶茂的大树一样，本土经理人的成长也需要一个过程，相信越来越多的本土优秀人士会逐渐成长、成熟，成为跨国公司的管理者。”陆志勇笑着说。

　　“我们激发并使彼此能够运用我们的创造性及企业家才能，最大程度地挖掘我们的潜能。”———飞利浦价值观