五是攻人攻心，利用心理战降低应聘者实际心理期望。无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用，但就是应聘者的要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。
六是实施固定薪酬+浮动薪酬。当想聘用一个能人但薪酬待遇实在谈不下来时，可以试着给予他一定基础稳定的薪酬，另一部分可采用浮动薪酬，这个浮动薪酬是能够努力拿到的，而不是虚无缥缈的骗人把戏；另外也可以分次发放，当月发一部分，其余的分批分次发，可根据时间和任务的完成进度半年发一次，年终再发一次。为什么这样做有时应聘者能接受呢？因为越是级别高的人才越看重自己的薪价，不管薪资怎么个发法，但总的年薪额度他是有心理底线的。对企业来说，这样做可以直接减少现金支出，推迟支付时间，从而降低用人风险，而且也有利于激励和考核，还便于给老员工一个说法。
外聘冲击原有薪酬，怎么办？
尽管企业方代表有时与应聘者进行了艰苦的薪资谈判，但新人的薪资仍高于原来的核心员工，甚至是高出不少，这直接冲击到企业原有的薪资结构，怎么办？处理不好，没准新人招来了，老人却气跑了；或者是新人进入后老人故意不配合工作，最后逼走新人；甚至是新人也跑了，老人也走了。此情此景，怎么办？
一是注意薪资保密，制造信息不对称。无论是新人，还是老人都要注意薪资保密。制定严格的薪资保密制度，这是解决薪资矛盾最笨也是最有效的办法。在员工的薪资问题上不要轻信公平合理、论功行赏、按劳付酬。事实上，即使只有几个人的小企业，在薪资结构问题上，永远也不可能完全做到公平合理，只能是差不多，或者说是有人不太计较。
其原因不仅是行赏者的信息不对称，更重要的是人心不平。不同的人对自己的付出和所得的关系比例关注程度和期望程度都会不同。同样是付出了10，有人得到6就满足了，而有人得到10才感觉满足，更有的人得到20还不满足；同样是感觉付出没有得到相应的回报，有的人无所谓，有的人忍一忍过去了，而有的人会猛烈爆发。事实上，在一个企业之中，从老板到普通员工，大多数人都会感觉自己的付出与所得不成正比。所以在中国企业，大多数人拿薪时，除了数一数自己的钱外，更多的是猜测和关注与自己可比的那几个人的钱袋子的厚薄。所以，薪资保密是必要的和必需的。违犯制度者要严惩。
二是尽量让薪资结构趋于合理。新人进入一段时间后，也逐步会变为老人，能力大小贡献多少也就试出来，薪资结构应逐步调整，尽量趋于合理(注意是合理而不是薪资相同)，因为薪资要考虑内部的相对公平性和外部的相对竞争性。薪资信的不对称都是暂时的，在不长的时间内，许多人都会了解到社会上同行业这个岗位的薪资平均状况，而且还会大概知道公司内部的整体薪资结构状态。薪酬保密制度主要是用作挡箭牌，而不是真正的能够完全保密。即使没有人透露出自己的薪资状况，大多数人也都会在不经意间知道。即使以较低的薪价比引进了优秀的员工，也要在今后的时间段内陆续地给涨起来；当然以较高的薪价比引进来的人才也要于今后的实际工作中逐步调整下来。
三是引进骨干要小步快跑。成长型的中小企业引进人才不要跨步太大，不要把未来企业能用上的人才提到现在来用。有的企业只嫌自己企业的发展速度慢，不考虑现有的企业现状，包括：资源、业务规模、平台承载能力、现金支持力度，盲目制定企业发展战略，盲目引进高能高薪人才，结果人才引进后，根本不具备施展才能的条件，或是引进的人才水土不服，造成人才的极大浪费，最后是两败俱伤。所以中小企业人才引进及发展战略应是小步快跑，快速更新人才。更新人才不等同于简单的更换人才，是指随企业的发展成长过程不断地提升人才质量，确保人才的发展与企业的发展保持同步，或略微超前。
四是引进骨干不要一味加薪。对于没有稳定现金流的中小企业来说，如果老人与新人相互攀比的话，薪水的涨升不仅会造成企业成本增加，更重要的是有时加薪是解决不了问题的。其实薪水只要是市场平均水平靠上一点，即中上等水平，保持薪资在市场上的相对竞争优势就可以。此外，新人和老人如果攀比薪水的话，很容易形成其它攀比，导致企业文化染上富病，降低工作效率。这十分危险。
