在面临如何做大、做强和持续经营等问题之际，不少民营企业因无法突破瓶颈”而纷纷“落马”。对此资深人力资源部门总孙军正博士从人力资源管理的度，探讨民企在二次发展时究竟会面临的障碍及破解方法。他的见解也许能为众多受困于二次创业突围窘境中中小民企提供一些思路。
记者（以下简称记）：民企在谋求更大发展时通常会遇到各种各样的危机，您作为一名hr人士，是如何看待的？
孙军正（以下简称孙）：有人说，中国的民企大多是短命的，平均仅有2.5年的生命历程，可谓“昙花一现”。究其原因，是因为不少企业无法突破各种发展瓶颈，其中人力资源管理瓶颈是横亘在众多中小民企面前的一大障碍。严格意义上来讲，目前绝大多数的民企都面临着不同程度的hr管理危机。正如“蝴蝶效应”一样，hr管理危机很可能导致成本管理危机、组织机构的制衡危机、人才管理危机、企业文化危机、场信用危机等种种危机。
记：怎样知道自己的企业遭遇hr管理瓶颈？
孙：随着企业规模的扩大，当管理者发现信息失真、决策失误，企业应对市场变化的敏感性和反应能力在下降，内部各个部门在执行时难以默契配合，一旦出现问题又互相推诿时，那这个企业很可能碰到了管理瓶颈。
具体到hr管理，不少民企发展到一定阶段会面临机构臃肿、人员超编但核心人才缺失，人力资源成本上升但工作效率降低、企业内部人际关系和利益关系复杂化但上下没有统一的核心价值观等人力资源危机。
记：您认为出现人力资源管理瓶颈背后的原因是什么？
孙：总的来说，这跟民企的发展历史有密切的关系。我国民企老板大多是靠销售起家的，擅长于品牌塑造、市场拓展和网络建设，打个比方就是喜欢“跑马圈地”，而疏于“精耕细作”。这种外延式的经营理念和方式，只适合于“短缺经济”时代，而越来越不适应目前的“微利时代”。
目前来说，尽管不少民企都设置了人力资源这个部门，但人力资源部在企业中大多是“花瓶”。尽管大家都在谈人力资源管理多重要，但是不少民企老板仍只是把此当作一种口号，缺乏实际行动的能力。从根本上来说，一方面可能是因为民企管理者对人力资源管理从意识上缺乏深层次的认识，另一方面可能是企业战略不明确而导致各个部门的职能战略组合还没合理规划好，进而无法因事设岗，最终无法形成基于企业核心价值观的人力资源管理模型。
记：人力资源规划缺失最直接的后果是什么？
孙：最明显的表现就是组织架构重叠、管理层次繁多、人员超编。因为民企的投资者对整个企业具有绝对的控制权，组织架构设置随意性比较大，很可能出现几个人或部门都在做同样的事情，无形中造成人力资源的浪费。不少民企的组织架构是金字塔状，管理层次七八层甚至十几层的都有。中间管理层过多，会使部门之间信息沟通不畅，协调困难。不合理的组织架构设置导致机构臃肿。一般员工上万的大型企业才设置总经办、行政部、人力资源部等部门，但一些员工仅数百人的企业也这样设置。部门划分过细就会使部门之间业务交叉，导致权责利分配不清晰。机构臃肿的并发症是人员冗余，人浮于事。
我曾碰到过一个企业，管理者和基层员工的比例是1：1，其中总经办、行政部、人力资源部三个部门就有5个经理（其中经理4人、总经理助理1人），每年工资成本需要20多万，间接部门员工工资占生产基地工资总额的3/5。该企业管理人员过最直接的后果是人力资源成本居高不下，间接后果是政出多头，员工职责不明晰，士气低落，从而导致工作效率降低。
记：民企人力资源管理水平低下具体表现在哪些方面？
孙：主要有七个方面：（1）民企由于其发展的起点和发展历程特殊，用人机制一直存在不规范现象。大部分民企事实上只有人事管理而无人力资源管理，有招聘活动而没有才储备和培养机制。有很多民企是家族企业，不是靠制度，而是靠地缘、血缘、亲缘等作管理纽带来维持。一些素质低下的人可能凭借亲戚、朋友、老乡、同学、战友等等关系进入企业，选拔人才通常是从自己熟悉的人员中物色，企业多是“自己人”。这在企业第一次创业时的确有利于企业上下拧成一股绳，但当企业做大后，靠这些就不行了，因为感情不是稳定的，朝令夕改，没有科学机制。很可能因关系庸俗复杂化而不便于科学管理、人才培养和合理调配，甚至成了掣肘企业明确产权关系、步入可持续发展的障碍。
