也许戴姆勒-克莱斯勒这个名字并非人人皆知，但提起它的产品——梅赛德斯•奔驰汽车和克莱斯勒吉普大家却不会感到陌生，戴姆勒-克莱斯勒是全球屈指可数的几家汽车制造商之一。戴姆勒-克莱斯勒（中国）投资有限公司成立于2001年，由德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并组建，总部分设在德国和美国。
王云玲，戴姆勒-克莱斯勒（中国）投资有限公司人力资源部高级理，具有20余年外企工作经验和多年人力资源从业经历。
戴姆勒-克莱斯勒对人力资源非常重视，人力资源部一直在ceo的直接领导下，人力资源不是局限于人力资源部做了什么，而是把它拿到公司的高度来看。现在业界有很时髦的说法：人力资源是公司的战略合作伙伴。王云玲认为这都是虚的，而人力资源在公司所有的重要决策和运作中占有一席位置才是实的。如果人力资源部直接参加高管层会议的话，就会实实在在地知道公司现在发生什么，虽然表面上很多具体的业务或项目似乎跟人力资源部没有关系，但了解公司正在做什么，同时考虑人力资源部需要做什么。人力资源部所有的规划都是根据公司的需要制定和修改的。比如培训，业务部门有什么需求，人力资源部有针对性地提供什么样的课程，精心挑选培训公司，要求培训公司根据公司的实际需求设计培训， 而不是简单地统计本年度公司进行了多少课时的培训。
作为人力资源部高级经理，王云玲通常也会主动提出合理的建议，去影响高层决策。比如对薪酬的建议，薪调整是比较困难的，王云玲指出人力资源部不仅要站在员工的利益上考虑问题，还要考虑公司的实际状况，综合多方面因素提出合理方案。这些年王云玲一直在改革和调整戴姆勒-克莱斯勒的薪酬体系，因岗位设计薪酬，该升的升，该降的降，如果员工的能力超出了他的岗位所需并有发展的愿望，公司应该在条件允许的情况下给他提供增加工作范围和职责的机会，总之将薪酬体系调整到一个尽可能合理的轨道上来, 并同员工的业绩密切联系起来。
戴姆勒-克莱斯勒(中国)投资有限公司有它自身的特殊性，因为它融合了德国、美国、中国等几种不同的文化，确实经常会遇到沟通上的问题，文化差异一直是人力资源部的大课题。王云玲指出，很多情况下，中国员工不是很open，如果在一起开会，西方人会自由表达不同意见，不分等级，只要他觉得某一个方案或想法不好，在运作当中会出现问题，他就说出来。中国人不然，虽然他们通常更了解市场，经验也很丰富，在一个方案刚出来的时候他可能就知道会有问题，但他们常常不主动说出来，而是等到会后或不得不说时才婉转地说出自己的看法，外国老板通常对此大为不解。作为人力资源部，王云玲要跟老板解释，让他们理解中国人礼貌、婉转的方式是有其渊远的历史文化根源的，而且还需要有针对性地培训外国人，让他们更多地了解中国文化和历史，同时也培训中国员工，鼓励他们大胆、直接、主动地表达自己的看法。
有的员工有职业发展的愿望但就是不说，认为自己做好了老板自然会看到，所以他一直在等，实在等不及就走了。员工要走的时候老板往往很纳闷：他做那么好，为什么走？王云玲鼓励员工一定要将自己的愿望和想法说出来，不能指望别人发现你，你不说别人不会知道你的想法，当然也无法提供你所期望的支持。 这就是戴姆勒-克莱斯勒(中国) 投资有限公司的文化。员工有问题找人力资源部的时候，王云玲通常鼓励他自己去跟老板说，要说出来，而且要说得得体，要知道自己想要什么，还要客观地分析自己的能力，告诉对方你需要什么样的支持。某个职位出现空缺，首先会在内部寻找合适的人选，但前提还是首先由他本人自己提出来。不一定说出来就一定会达到目的, 但信息肯定会被相关人员接收到, 至少会引起他们的重视。
